„Măreţia nu depinde de conjunctură... măreţia e o chestiune de alegere”

Plecând de la aceste cuvinte ale lui Jim Collins („From Good to Great: Why Some Companies Make The Leap… & Others Don’t”), mă gândeam că în zilele noastre, având în vedere contextul economic incert, ne dorim tot mai mult de la angajații noștri. Dorim ca ei să se gândească la costuri, dorim să fie mai eficienți, să se implice mai mult, să vină cu propuneri care iau în calcul toate aspectele situaţiei, să se concentreze mai mult și să fie mai creativi.  

Care este principalul instrument pe care un manager îl are pentru a-şi duce echipa către rezultatele dorite? Cred că performanţa echipei depinde de răspunsul la această întrebare. Atunci când o adresez managerilor alături de care lucrez, răspunsurile variază în mod firesc, de la abilităţile de influenţare, comunicare, autoritatea formală şi/sau informală până la resurse, proceduri şi norme de lucru. La fel de firesc, fiecare răspuns are gradul lui de adevăr sau exactitate. Am învăţat din experienţa altora şi cea proprie că răspunsul se poate reduce în esenţă la un singur lucru.

BenQ a înregistrat în primele șase luni ale anului o creștere de 7,5% a vânzărilor de proiectoare pe piața din România. Cu aceste rezultate, compania se menține pe prima poziție în topul producătorilor de proiectoare care operează la nivel local, având în primele șase luni o cotă de piață de 43,3%.

Poate ați văzut sau auzit știri despre trenuri care au deraiat. Au ieşit de pe sine, din variate motive tehnice sau atmosferice, producând pagube importante. Rămânând în aceeași metaforă, ce se întâmplă când un lider deraiază?

În orice organizație, încă de la angajare, unul dintre primele lucruri despre care afli este performanța – cum se atinge, care sunt standardele și cum evaluezi performanța ta, a echipei și, în fine, cea organizațională sunt doar câteva puncte tratate în marele capitol al performanței.

Vorbim atât de des despre managementul talentelor şi angajaţii „high-potential” în raport cu performanţa în business încât am impresia că la un moment dat s-a produs o confuzie (poate este doar impresia mea, dar nu strică să vorbim puţin despre asta). Oare ne aşteptăm ca talentul să fie decisiv pentru performanţă?

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Toţi am vrut, într-un moment sau altul, să îl mulţumim pe şeful nostru, lăsându-i satisfacţia şi plăcerea de a vedea că lucrurile se întâmplă numai cum vrea el, fără ca noi „să facem valuri”. Dacă lucrul acesta a însemnat că am făcut ceva de care ne-am dat seama că a fost prostesc sau greşit, ne-am spus în sinea noastră că asta este – oare merită să îţi cheltuieşti capitalul social sau politic doar ca să faci caz de un lucru mărunt? Ne-am spus că e mai bine să ridicăm din umeri şi să acceptăm, iar în felul acesta să acumulăm bunăvoinţa şefului pentru momentele în care chiar vom avea nevoie de aşa ceva.

La ora închiderii ediţiei print a lunii iulie, Toma Coconea se lupta undeva prin Alpi cu ultimii 300 de kilometri rămaşi într-una dintre cele mai dure curse de aventură din lume. Startul s-a dat la Salzburg, şi reprezentantul nostru trebuia să ajungă la Monaco, mai cu parapanta, mai pe jos... având de parcurs, prin munţi şi prin văi, un total de 1.000 de km în numai două săptămâni. Pentru el şi alţii ca el, viaţa e o serie de decizii extreme, luate fără prea mult timp de gândire, în cele mai grele condiţii, la limita capabilităţii umane. Dar nu despre Toma Coconea ne-am propus să scriem în printul de iulie, ci despre acei câţiva a căror activitate e la fel de solicitantă ca un sport extrem. 

Unul dintre cele mai ciudate exemple pe care le-am întâlnit este povestea a două femei care au lucrat acum câțiva ani la o bancă și trebuie să vă spun că nu erau deloc încântate de asta. Câți dintre noi suntem oare mulțumiți de jobul pe care îl avem? Câți dintre noi, am vrea să ne dăm demisia chiar mâine, însă frica ne ține încă în același loc de muncă.

Dacă ar fi să ne raportăm la una dintre cele mai longevive teorii din psihologie, fundamentată de psihologul umanist Abraham Maslow, putem considera că fiecare persoană, odată ce se apropie de vârf în ierarhia propriilor nevoi, începe instinctiv să își dorească să fie mai bună în tot ceea ce face și să își exploateze la maximum propriile capacități.

Începând cu 1 iulie 2013, Ernst & Young trece printr-un amplu proces de rebranding la nivel global, prin care compania îşi redefineşte numele, logo-ul şi tagline-ul. Astfel, Ernst & Young devine EY, logo-ul se transformă pentru a răspunde acestei modificări, iar noul tagline al companiei este „Building a better working world”. Această redefinire a identităţii vizuale vine să reflecte noua strategie a companiei, Vision 2020.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Aproape fiecare companie de dimensiune mijlocie sau mare din lume are un sistem, de un fel sau altul, de management al performanţelor, ce implică un proces care, cel puţin teoretic, ar trebui să-i ajute pe oameni să stabilească şi să atingă obiective şi, în cele din urmă, să le impulsioneze performanţa. Şi totuşi, conform unui studiu realizat de către firma de cercetare CEB, doar 14% dintre organizaţii sunt cu adevărat mulţumite de sistemele lor de management al performanţelor, aşa cum sunt ele acum. În ciuda acestui fapt, până acum doar 3% dintre companii realizează vreunele schimbări semnificative în modul în care fac managementul performanţelor. Restul companiilor încearcă să dreagă lucrurile în mod superficial: modifică numărul de obiective stabilit, trec de la o scală de evaluare în trei puncte la una în cinci puncte, ş.a.m.d.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

În fiecare eră din istorie, oamenii credeau că trăiesc într-o vreme de tranziţie, dar unele dintre ere chiar vestesc şi deschid calea pentru o schimbare profundă şi de amploare. Eu cred că tocmai acum experimentăm în mediile de lucru din America o tranziţie ce are legătură cu starea de bine a oamenilor. Un număr din ce în ce mai mare de oameni, angajatori şi angajaţi deopotrivă, recunoaşte faptul că actualul model de succes nu funcţionează şi duce, de fapt, la epuizare, stres, productivitate scăzută şi – o epidemie care are o rezonanţă specială pentru mine –  la o privare cronică de somn.

Atunci când coordonatele economice s-au schimbat, când organizaţiile din întreaga lume au înţeles că reţeta de business anterioară nu le mai putea asigura competitivitatea, lumina reflectoarelor a picat pe forţa de vânzări – target-uri mai riguros construite, scheme de bonusare drastic revizuite, aşteptări mult mai mari, dorinţa de a performa în condiţii ostile. Să nu uităm că presiunea target-ului a fost dublată de presiunea termenelor de plată târzii, de schimbarea comportamentelor de consum și de dinamica cursurilor valutare.

Fie că suntem directori de resurse umane, fie că suntem directori pe operaţional sau financiar, părerea CEO-ului cu privire la prestaţia noastră profesională contează. Poate că sunt câţiva cărora nu le pasă, dar sincer cred că marea majoritatea vrem să ştim ce aşteptări are CEO-ul de la noi sau cum este percepută munca noastră.

Luna trecută am avut un seminar, primul dintr-o serie de trei, intitulat „Think as a creative leader”, celelalte două urmând să fie „Act” şi „Communicate”… as a creative Leader. Mare provocare!

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Un raport de evaluare a performanţelor poate să fie un instrument puternic pentru creşterea eficienţei echipei. Primul mesaj pe care consultanţii şi profesioniştii din resurse umane îl comunică adesea în privinţa acestor evaluări este: „ca să ne asigurăm că echipa primeşte cele mai bune date, iar oamenii se simt protejaţi, le vom garanta oamenilor că răspunsurile sunt confidenţiale”. Presupunerea larg răspândită este că, dacă membrii echipei ştiu că răspunsurile lor sunt confidenţiale, vor răspunde cu sinceritate. Numai că, dacă soliciţi un feedback confidenţial, s-ar putea ca acest feedback să creeze tocmai rezultatele pe care vrei să le eviţi.

Nu puteţi nega acel entuziasm naiv provocat de întâlnirea cu o persoană asemănătoare vouă. Altfel nu ar mai exista replici de tipul „Ce tare! Suntem pe aceeaşi lungime de undă!”, „Sigur ne vom înţelege, doar semănăm!”, „Ce mult îmi aduci aminte de mine!”. La nivel personal, ne bucurăm pentru tine…însă dacă persoana care îţi seamănă este de fapt candidatul pe care vrei să îl angajezi, atunci…înţelept ar fi să îţi temperezi entuziasmul.

Miercuri, 22 mai, a avut loc cea de-a șasea ediție a conferinței HART HR Strategic, ce a avut ca temă: „CEOs and organizational culture: what makes it or breaks it?”. Evenimentul, care a reunite aproximativ 150 de persoane, directori generali, directori de resurse umane etc., a dezbătut modul în care poate fi accelerată performanța și succesul, care sunt așteptările generației Y, dar și leadership-ul toxic.

Despre feedback trebuie să se fi scris până în prezent foarte mult. Chiar în timp ce citeşti acest articol, feedback-ul este oferit/primit/disputat/dezbătut în separeuri, săli de sedinţă, săli de training, birouri cu un singur executive chair, fumoare şi cafenele.

Nu de puţine ori însă este vorba mai degrabă de laude sau critici, opinii explicite sau insinuări, pe care le aprobăm sau nu prea. Rezultatele, în astfel de situaţii, par să contribuie mai degrabă la construcţia de statui sau eşafoade pe gazonul din faţa companiei. Desigur, exagerez un pic, însă nu puteţi nega faptul că deseori feedback-ul se confundă cu trasul de ureche, cu lăudatul în faţa echipei, cu dezamăgirea părintească sau cu un ‘hai-să-îţi-spun-cum-stau-DE-FAPT-lucrurile’.