Fie că vă aflaţi în pozitia de director, manager sau factor de decizie, pentru a menţine competitivitatea companiei pe piaţă, promovarea unei culturi organizaţionale bazate pe inovaţie este cheia care vă asigură reuşita.

Cu toţii vrem să realizăm anumite lucruri de-a lungul vieţii – să dezvoltăm o afacere de succes, să avem o familie frumoasă, să scriem o carte best-seller, să câştigăm un trofeu, să avem o carieră prolifică, să vizităm anumite locuri, să câştigăm mulţi bani etc. Privind spre noul an cu speranţă, ne setăm obiective. Doar oare de obiective avem noi nevoie pentru a ne simţi împliniţi? 

Întâmplător, după veţi citi rândurile de mai jos, ne veţi da dreptate. Performanţele fiecăruia dintre cele patru modele de telefon mobil lansate la începutul acestui an de Lenovo spun, de fapt, foarte mult despre nivelul la care am ajuns să ne uşurăm viaţa sau să o „colorăm” cu ajutorul lor.

La nivel local, dar şi global încă există greutăţi majore întâmpinate de managerii financiari de astăzi în a se asigura că funcția lor se adaptează la nevoile în schimbare ale mediului de afaceri. În timp ce preocuparea părților trece dincolo de performanța financiară a organizației, crește şi concentrarea pe nevoia de a obține o performanță îmbunătățită a businessului, pe termen lung. Şi provocările nu se opresc aici...

A ridicat o firmă de la zero și a făcut-o să funcționeze ani în șir pe profit, mizând pe resursele proprii: „sunt foarte activă”, „100% am fost înzestrată mult peste medie”, „sunt foarte independentă, nu vreau ajutor”. Apoi, cum li se întâmplă și celor mai puternici din când în când, a intrat într-un blocaj din care nu mai reușea să iasă: „amân tot timpul lucruri simple”, „nu-mi respect propriile reguli”, „toate sunt la «Urgente și Neimportante», „aleg direct soluția de avarie”, „folosesc independența distructiv”, „îmi place să ies din zona de confort, dar nu neapărat constructiv”, „motivație și entuziasm care scad” … La aproximativ două luni de când îmi povestea cele de mai sus, mi-a scris: „astăzi dacă aveam un productivitometru (sic!) cred că îl dereglam, într-atât de productivă am fost, și ziua încă nu s-a terminat”.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Ţi s-a spus că, pentru a obţine tot ce e mai bun de la oamenii din echipa ta, trebuie să îi răsplăteşti şi să le recunoşti meritele în colectiv. Dar e greu să faci acest lucru, mai ales atunci când majoritatea sistemelor de management sunt atât de concentrate pe performanţa individuală, încât subminează munca în echipă, deci tocmai modul de lucru pe care speri să îi încurajezi.

La câţiva ani de la primul nostru interviu cu Preşedintele Consiliului de Administraţie al MedLife, am simţit nevoia să-l întrebăm cu ce instrumente noi se poate redefini ceea ce înseamnă performanţa. Astăzi, „business înseamnă lume agitată, mai agitată ca înainte, mai mult cash-flow în mână şi mai puţină imaginaţie...”, spune Mihai Marcu.

Fie că vorbim despre perioada petrecută la Ministerul de Finanţe din România - în 1990 -, fie că vorbim despre perioada în care a lucrat la Londra, la Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare şi ajungând până în prezent, Mariana Gheorghe este mândră să fie CEO-ul Petrom, poate cea mai mare şi mai importantă companie din România.

Au fost odată ca niciodată… și sunt mai ales în zilele noastre, companii mari care folosesc storytelling ca pe un instrument foarte eficient de leadership. Unele dintre ele au angajați care se ocupă cu colectarea și împărtășirea celor mai importante povești organizaționale, dar există alte companii care își trimit managerii la training pentru a avea storytelling skills, deoarece nu vin cu aceste deprinderi din universități sau programe MBA. Lucrurile merg la un așa nivel încât Procter&Gamble a angajat un regizor de la Hollywood pentru a-i învăța pe manageri cum să conducă mai bine prin storytelling.

La prima întâlnire cu board-ul executiv, am putut înțelege în câteva clipe că preocuparea lor nu era să schimbe cultura organizațională. Astea sunt povești și nu fac parte din agenda unui executiv ocupat. El trebuie să producă rezultate, cifre. Cultura e treaba HR-ului. Și e vina HR-ului dacă oamenii vin la muncă lipsiți de chef și singurul lor obiectiv este să-și îndeplinească taskurile în cadrul celor 8 ore, chiar dacă așteptarea de la top-management este o cultură proactivă.

De curând, un director executiv ce urma să fie promovat în poziţia de lider al companiei sale – o companie globală, listată la bursele de valori internaţionale – m-a rugat să îl sfătuiesc şi să îi arăt cum să fie eficient în postura de CEO proaspăt numit. I-am oferit cinci recomandări:

Curiozitatea este una din principalele calităţi ale omului orientat către progres. Absenţa acestei calităţi transformă un individ într-un fel de „mort viu”, pentru că a încetat să mai trăiască în momentul în care a obosit să mai afle ceva nou. Dorinţa personală de a şti, ambiţia de a fi ceva mai mult decât eşti în fiecare moment trebuie să vină din interior. Un imbold ascuns care te poate face să devii mai bun. 

„Tomorrow's illiterate will not be the man who can't read; he will be the man who has not learned how to learn.” (Alvin Toffler). 

Lucrurile se aplică, în mare măsură, și în business-urile de astăzi și, mai ales, în cele de mâine. Abilitatea de a învăța continuu este strâns legată de creativitate și inovație în business, iar acestea din urmă propulsează organizațiile și dau valoare adăugată lucrurilor pe care le creează ele.

Am văzut în ultimul timp că „se poartă” afirmațiile de genul „work-life balance este o prostie”, „poți să îți trăiești viața fără să ai vreo pasiune”, „ești OK dacă duci o viață mizerabilă, chinuie-te că de aici o să-ți tragi seva ca să te ridici” ș.a.m.d. Ei bine, eu cred cu tărie că starea naturală a omului este bucuria și că, într-o astfel de stare, multe lucruri minunate se pot întâmpla. Iar dacă pentru partea corporatistă din fiecare dintre noi, exemplele lui Dalai Lama, Osho sau Eckhart Tolle valorează prea puțin, atunci o să vin cu ceva… știință de la Mihaly Csikszentmihalyi.

În speranţa că şi voi apreciaţi la fel de mult poveştile despre români valoroşi, pe cât ne place şi nouă să scriem despre ele, din convingerea că performanţa şi leadershipul nu sunt vorbe lipsite de conţinut, am adunat şi în ediţia cu numărul 200 o galerie de portrete în proiectul editorial „Lideri pentru lideri”.

Câți dintre angajați așteaptă plini de nerăbdare și emoție pozitivă întâlnirea de evaluare a performanțelor? Din experiența mea, prea puțini au aceste sentimente. În schimb, foarte întâlnite sunt: neliniștea, temerile și poate resentimentele. Iar ele sunt întâlnite la ambele părți implicate în evaluare: la cel evaluat și la managerul care evaluează performanța.

În demersul vostru de a avea angajaţi engaged vi s-a întâmplat să simţiţi că în pofida tuturor eforturilor, rezultatele nu erau cele aşteptate? Engagementul este un subiect delicat şi asta se datorează mai ales naturii umane.

Câte dintre şedinţele la care aţi participat s-au încheiat cu “Da, da, da. Facem!”, “Facem, cum să nu”, “Super, aşa facem” etc? Şi câte s-au încheiat cu “X va face Y până la …”, “X se angajează că rezolvă cu asta, Y la fel cu partea lui de task şi Z îşi asumă şi el deadline-ul”? Dacă în viaţa personală, formula “facem, dregem” mai are şanse de a se concretiza în fapte, în business nimeni nu îşi permite luxul de a bănui că acel ceva va fi făcut. Pe de altă parte, nici cel care a spus că “face” nu se simte bine atunci când este certat pentru că de fapt el doar a spus: “încerc”. Şi atunci să vezi deziluzie de ambele părţi!

Nu cred că termenul „evaluare” echivalează pentru cineva cu un entuziasm debordant (şi aici mă refer, evident, la cei care urmează să fie evaluaţi). De când suntem mici, „evaluarea” aduce foarte mult cu vrăjitoarea din „Albă ca Zăpada”, poate şi pentru că este adusă în viaţa noastră sub forma testelor de la şcoală. La maturitate însă „evaluarea” nu mai ia forma unui test fulger sau a unui examen, ci a unui dialog cu managerul, dialog centrat pe cum ai performat în ultima lună, ultimul trimestru sau ultimul an.

Studiul de caz despre compania multinaţională de FMCG, care dorea să dezvolte o echipă a vânzătorilor şi negociatorilor de elită, continuă cu un alt pas: construirea unui centru personalizat de dezvoltare a competenţelor. Este pasul dominoului, etapa în care consultantul lucrează ca un arhitect ce aşază cu migală, în şir, piesele unui joc de domino. Fiecare piesă are un rol-cheie fără de care nu se poate vorbi despre o relaţie directă între competenţele actuale ale persoanei evaluate şi performanţa viitoare.