Indiferent de funcția pe care o deții, niciodată nu ai cum să știi prea mult. Pentru că procesul de învățare trebuie să fie unul continuu, cei care sunt implicați în luarea deciziilor strategice din cadrul unei companii la nivel de top și middle management sunt invitați la un curs deschis de MBA organizat de Asebuss.

Şi nu vorbim despre sensul clasic al cuvântului, cel folosit cu intenţia de a jigni pe cineva (aviz sensibililor!), ci de ignoranţa ideii că suntem atotcunoscători, idee pe baza căreia managerii îşi construiesc aproape toate strategiile. Peter H. Frank, fost director de marketing Adevărul Holding şi jurnalist la The New York Times, a vorbit, în exclusivitate pentru Revista CARIERE, despre cele mai grave boli ale managerului şi ale CEO-ului din România anului 2015.

Încă de mici suntem învățați că munca în echipă este vitală pentru succesul în afaceri. Atunci când ești într-o echipă trebuie să aduci acel element de care este nevoie în ansamblul organizațional lărgit. Fiecare bun jucător în echipă știe ce se așteaptă de la el încă de la bun început și știe să compenseze lipsurile generale prin atuurile aduse. El are un rol de îndeplinit și se dedică complet acestuia. Cum știm însă dacă suntem un bun prețios pentru echipă? Mai jos, câteva dintre cele mai întâlnite caracteristici ale profesioniștilor care lucrează bine în echipă. 

Cel mai abitir căutăm în viață două lucruri, după părerea mea: pe noi înșine și iubirea. Și este o căutare la fel de vie și în jumătatea personală a acestei vieți, și în cea profesională.  Acum cei mai norocoși dintre noi aleargă după doi iepuri și reușesc. Cei mai mulți însă cresc construindu-se din bucățile pe care și le recompun după ce se sparg în nefericiri, neînțelegeri, nereușite.

CARIERE a lansat cea de-a patra ediţie a suplimentului editorial anual al revistei CARIERE: Ghid – Master of  Business Administration 2015. 

Ne întâlnim zilnic, dar alegem să fim egoiști, nepăsători și reci. Alegem cu bună știință să îi ignorăm. Suntem mult prea ancorați în propriile probleme ca să ne mai pese și de alții. Îi ignorăm, deși suntem acolo când caută prin gunoaie, când se droghează cu aurolac și când se injectează cu aceeași seringă. Suntem acolo și nu facem nimic.

Purtăm cu noi în bagajul cultural mentalitatea mioritică, acea atitudine de amânare, tărăgănare, inacţiune și obişnuinţa de a lăsa rezolvarea lucrurilor la voia întâmplării sau în seama altora. În ultimii ani însă, am împrumutat ritmurile şi stilul de viaţă occidental, o paradigmă culturală în care totul se petrece pe repede înainte, în care a fi rapid îţi dă şi măsura eficienţei: dacă nu eşti pe fază, ai pierdut locul de parcare, proiectul, deadline-ul.

Indiferent ce am zice și ce am face, ne este aproape imposibil să nu fim stresați. În lumea haotică în care trăim, stresul a devenit, din păcate, o prezență constantă. Dar dacă, de fapt, chiar stă în puterile noastre să schimbăm lucrurile?

Programele de management al talentelor ajută în general companiile să dezvolte abilităţile angajaţilor cu performanţe excelente pentru a aduce plusvaloare organizaţiei. Ce câştigă însă angajaţii? Experiențe care le pot accelera evoluția atât la nivel personal, cât și în cadrul organizației.

Nu vă speriaţi, e doar titlul unei cărţi apărute în librării foarte recent, adică în urmă cu doar zece zile. Şi vedeţi bine că n-are semn de exclamare.

Managementul talentelor începe din momentul în care în companie există o poziţie vacantă, deoarece pentru fiecare rol în parte trebuie selectat candidatul potrivit din punctul de vedere al atitudinii și potențialului.

În business, există o regulă simplă și veche de când lumea... capitalismului: clientul nostru, stăpânul nostru. Pe de altă parte însă, mulți antreprenori uită că ei sunt și cei mai mari suporteri ai lor. Clienții vor să se identifice cu produsele pe care le consumă sau cu serviciile pe care le primesc.

Se spune că munca fără distracție nu are efecte benefice. Dar înainte de existența tendinței imprimate de companii precum Google, de promovare a distracției la locul de muncă, cuvintele „distracție” și „muncă” nu își aveau locul în aceeași propoziție. Astăzi, generația mileniului trei prezintă o serie de noi provocări pentru angajatori, organizațiile fiind forțate să găsească modalități noi și inovatoare de a atrage reprezentanții acestei generații și de a-i reține în postura de angajați. Nu degeaba promovarea unui mediu de lucru distractiv devine rapid una dintre cele mai des-implementate strategii în multe dintre organizațiile de vârf de pe mapamond.

O întrebare veche de sute de ani. Ce este mai bine? Să fii iubit sau temut? Ce caracterizează mai fidel un conducator? Teama sau adorația? Un răspuns a venit din Florența secolului 15. Atunci, Niccolo Machiavelli în al său celebru ”Principe” își manifesta preferința pentru un lider puternic, temut de aliați și supuși. Sigur, am evoluat ceva de la Renaștere, iar astăzi sunt destui specialiști care susțin contrariul: cele mai multe beneficii le-ar aducea iubirea pentru că doar ea are puterea să inspire. 

Știam că oamenii intră într-o organizație pentru imaginea pe care o are aceasta și pleacă din cauza șefilor, așa că m-am pregătit. În ultimii 15 ani am făcut două MBA-uri și opt training-uri de management. Am citit cărți și am discutat cu consultanți în HR. Dar așa cum se întâmplă în viață, lecțiile mari nu le înveți din cărți, ci din experiență. Iată patru greșeli pe care le-am făcut de-a lungul carierei și ce am învățat din ele:

Deși trist, este adevărat: jumătate dintre angajați nu au încredere în managementul companiei din care fac parte. Asta arată un studiu realizat de Discovery Surveys și coordonat chiar de către președintele companiei, Bruce L. Katcher.

Femeile sunt mai indicate să conducă centre educaționale, în comparație cu bărbații, sunt de părere psihologii și specialiștii în educație, potrivit unui studiu intern realizat de compania internațională Helen Doron English.

„Faptul că peste 2.500 dintre cei mai ocupați oameni ai planetei zboară, în fiecare an, în mica stațiune elvețiană Davos pentru acest zaiafet, este dovada clară că statul la palavre dă rezultate. Ca să cităm un veteran al Forumului Economic Mondial, contacte înseamnă, în cele din urmă, contracte”. – The Economist, The Networking Effect (17 ianuarie 2015).