© 2013 Harvard Business School Publishing Corp

În filmul „Remember the Titans”, antrenorul Herman Boone îşi duce echipa de fotbal a liceului la Gettysburg. Moştenind o echipă fracturată şi divizată, Boone imploră jucătorii „să ia o lecție de la cei care au murit aici. Dacă nu ne punem de acord cu toții, chiar acum, pe acest pământ sfințit, și noi vom fi distruşi, la fel ca ei.” Antrenorul Boone stabileşte apoi una dintre cele mai importante virtuţi ale echipei: „Nu-mi pasă dacă vă placeți unul pe celălalt, dar vă veţi respecta reciproc!”

Este într-adevăr o provocare să lucrezi cu un șef de „coșmar”. Dar unii dintre noi nu și-au ales șeful și, întâmplător sau nu, au un șef de coșmar.

Șeful de „coșmar” a fost una din temele pe care am lucrat în atelierele de management de luna asta. În primul rând am încercat să găsim trăsăturile ce definesc un astfel de șef. Și am făcut un portret :

Diferențele sunt adesea câștigătoare. Într-o echipă, cu cât oamenii sunt mai diferiți, cu atât e mai bine. Există însă o condiție pentru a transforma aceste diferențe în success – un manager care să știe să le valorizeze.

©  2013 Harvard Business School Publishing Corp.

S-ar putea ca, dintre toate curentele la modă care au pătruns în lumea managementului, cel mai mare să fi fost reprezentat de mişcarea pentru concentrarea pe punctele forte ale oamenilor. Mesajul acestei mişcări era că ar trebui să îţi dezvolţi talentele naturale ca să-ţi maximizezi punctele forte, în loc să încerci să te perfecţionezi în cazul punctele slabe. A fost produsul minţii lui Donald Clifton, regretatul bunic al psihologiei pozitive, dar mişcarea aceasta este asociată în cultura pop cu Markus Buckingham, co-autorul ales de Clifton pentru a scrie împreună cartea “Now, Discover Your Strengths.”

Ana Dumitru este Director de Resurse Umane în cadrul Carrefour România. Lucrează de mai bine de zece ani în această companie unde a găsit atât femei manageri care sunt alături de ea în board, cât şi lideri bărbaţi care o inspiră. Potrivit Anei Dumitru, România este o ţară în care doamnele sunt obişnuite să lucreze de la egal la egal cu domnii, încă dinainte de 1989.

Vrei să deprinzi abilităţi de antreprenoriat şi management? Acum ai această posibilitate cu ajutorul cursurilor gratuite oferite de Universitatea de Vest din Timişoara. În colaborare cu Institutul Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din Bucureşti, reprezentanţii universităţii anunţă desfăşurarea cursurilor de formare profesională derulate în cadrul proiectului “Dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale şi manageriale în zona IMM-urilor inovative din România pentru formarea şi promovarea parteneriatelor naţionale şi transnaţionale”, informează timisoaraexpress.ro.

Cheia în care vă rog să interpretaţi ideile enumerate în continuare este reflexivitatea.

Sunt doar concluziile la care am ajuns eu şi în niciun caz nu ar trebui interpretate drept axiome sau verdicte. Cele 13 idei au la bază credinţe generate mai degrabă de experienţele pe care le-am trăit. Poate pe alocuri nici nu coincid cu teoriile consacrate în cărţile de Change Management. Iată un motiv în plus pentru reflexivitate.

În ofertele de locuri de muncă apar mereu noi posturi de manageri. Anunţurile precizează calităţile pe care candidaţii trebuie să le aibă: capacitate de organizare, eficienţă, rezistenţă la stres, perfecta cunoaştere a domeniului în care profesează... Dar cum ai putea să îți dai seama care este stilul tău de management și cum îl poți îmbunătăți, astfel încât să obții cele mai bune rezutate?

Fiecare dintre noi face din când în când şi câte un lucru mai…prostesc, chiar dacă suntem printre cei mai buni. De multe ori nici nu ne dăm seamă când greşim pentru că nu ne oferim suficient răgaz pentru a ne analiza acţiunile şi a vedea unde putem veni cu îmbunătăţiri. Cum ne dăm seama când gafăm?

Astăzi, 21 martie, Coca-Cola HBC România lansează cea de-a doua ediție a Programului de Management Trainee “Destination: Management”. Cu un număr dublu de poziții față de ediția anterioară și o Școală de Business ca parte a  procesului de selecție, programul își propune să recruteze 11 tineri absolvenți cu potențial care să devină viitoarea generație de manageri ai Coca-Cola HBC.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

În anul 2010, IBM a făcut, în rândul a 1.500 de CEO, un sondaj de opinie în urma căruia a aflat că abilitatea de management cea mai valoroasă nu mai era priceperea în desfăşurarea operaţiunilor sau a activităţilor de marketing, ci creativitatea. De atunci, BCG (Boston Consulting Group), Accenture şi alte mari firme de consultanţă au confirmat această mare schimbare produsă la nivel global în privinţa ierarhiei valorice a abilităţilor. Şi totuşi, doar 9% dintre toate corporaţiile publice şi private din SUA îşi inovează produsele sau serviciile, conform Raportului anual privind cercetarea & dezvoltarea şi inovaţia în business publicat în anii 2010 şi 2011 de către National Science Foundation. Cei aflaţi în poziţia de CEO spun că creativitatea ar fi o abilitate de leadership esenţială dar, din câte se pare, puţini au această abilitate.

Din ce în ce mai mulţi cunoscuţi sunt nemulţumiţi de relaţia pe care o au la serviciu cu şeful. Îi regăsesc în diverse companii şi la diferite niveluri ierarhice. În majoritatea povestirilor la o bere, apare inevitabil subiectul „să vezi cum a reuşit să mă scoată din sărite şeful!” şi încep să curgă motivele care duc la frustrarea acestora. Am constat cu uşurinţă că de la un caz la celălalt situaţiile sunt foarte asemănătoare. M-am hotărât, astfel, să le centralizez pentru a le putea împărtăşi ulterior.

Cum în sistemul bancar românesc peste 80% din active se află în proprietatea unor grupuri financiare europene, nu ar trebui să surprindă pe nimeni că, în majoritatea covârşitoare a cazurilor, acestea au dorit să-şi impună executivi străini.

Într-o echipă avem mai mulţi de „EU”, indiferent de ce spune literatura de specialitate cu privire la coeziunea dintr-un grup de lucru sau la spiritul de echipă. Fiecare rotiţă din mecanism are propria sa structură formată din ambiţii, dorinţe, orgolii, simpatii, dispoziţii etc. Pe scurt, când unul dintre acei „EU” începe să agite echipa peste nivelul de suportabilitate, trebuie să intervenim...şi nu cu forţa.

Luni, 25 februarie, am discutat cu Violeta Ciurel, CEO & preşedinte al AXA Asigurări, despre echilibrul dintre o carieră de succes și o viață personal împlinită. Din păcate, doamna Ciurel nu ne-a oferit motive de bucurie afirmând că suntem mult în spatele unor state precum Olanda sau Ungaria, țări unde a lucrat sau încă lucrează, în ceea ce privește acest echilibru.

4 idei îndrăzneţe care acum câţiva ani sunau prea bine pentru a fi adevărat. Idei pornite de la acceptarea, atât de către angajatori, cât şi de angajaţi, a faptului că nevoile se schimbă şi că ambele părţi au de câstigat în anumite condiţii.

Relaţia cu şeful direct este foarte importantă, indiferent că vorbim de reprezentanţii Generaţiei Y, X sau Baby Boomers. Altfel spus, partea de remunerare îşi poate pierde strălucirea din cauza unor tensiuni subiective între şeful direct şi subaltern.

©  2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Autenticitatea este, pe bună dreptate, lăudată ca fiind o virtute. Şi totuşi, ca toate virtuţile, te poate face să intri în necazuri, mai ales dacă o exprimare directă a valorilor tale se “ciocneşte” de valorile pe care este bazată cultura de la locul tău de muncă.

Subiectul „stresul la locul de muncă” a fost deja tratat din toate unghiurile posibile. Într-adevăr, este o problemă reală, o problemă a erei noastre şi un factor care duce azi mai mult ca oricând la alte afecţiuni fizice. Pentru o companie, asta înseamnă absenteism, concedii medicale şi în final scăderea productivităţii. Iar statisticile europene arată că unul din trei angajați resimte un nivel ridicat de stres din cauza conflictului dintre job și viața personală.

Când să fii înauntru și când să fii în afară? S-ar putea să vă întrebați: înăuntru sau în afara a ce? Înăuntrul sau în afara procesului managerial.

Managementul nu se întâmplă în vid sau în haos, este un proces (succesiune de acțiuni, pași, intervenții prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea angajaților, în vederea atingerii obiectivelor propuse) care se desfășoară într-un timp și spațiu bine definite. Deci, am putea spune că un manager trebuie să fie înăuntrul procesului (în conținutul și desfășurarea acțiunilor) atunci când face management.