Reporterii revistei Cariere au discutat cu Aleksander „Sasha” Galitsky, co-fondator și managing partner al Almaz Capital Partners, unul din cele mai importante fonduri de Venture Capital din Rusia și Comunitatea Statelor Independente și binecunoscut inventator și antreprenor, despre calitățile necesare pentru a deveni un antreprenor și investitor de succes, despre tipul de management pe care l-a adoptat ca executiv de top în industria spațială sovietică, dar și ca investitor. Totodată, am aflat de la „Sasha”, unul dintre principalii invitați ai conferinței dedicate  fondurilor de investiții „Funding Growth in Turbulent Times. Partnering for New Economic Realities”, organizată de SEEPEA, care sunt criteriile după care își alege investițiile, dar și ce trebuie să facă antreprenorii români pentru a atrage atenția investitorilor.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Un agent de vânzări se întreabă, gândindu-se la cel mai bun dintre colegii lui din echipa de vânzări: “oare cum reuşeşte să-şi găsească timp ca să se poată întâlni cu 10 clienţi într-o săptămână şi să-şi îndeplinească, încă din primul trimestru, volumul minim de vânzări stabilit pentru întregul an? Eu de-abia găsesc timpul necesar ca să am cinci întâlniri pe săptămână şi să-mi fac toate înregistrările corect în formulare şi să le predau la timp”.

Conduce, pe piaţa românească, un business de peste un miliard de euro şi vede în criza economică un prilej foarte bun pentru un manager să îşi arate adevărata valoare. Dusan Wilms, director general Metro Cash & Carry România, s-a născut în Timişoara, unde a absolvit Politehnica. După Revoluţie a plecat în Germania, a lucrat la Deutsche Telekom, apoi a fost recrutat de grupul Metro şi desemnat să preia funcţia de director general al operaţiunilor din România, în 1999. Cinci ani mai târziu, a fost promovat în cadrul grupului şi desemnat să se ocupe de deschiderea filialei Metro Moldova, dar şi de construcţia reţelei Real Hypermarket. În 2009, a revenit pentru un al doilea mandat la conducerea retailerului din România.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

„Este imposibil să ai o viaţă măreaţă dacă viaţa ta nu are un sens. Şi este foarte greu să ai o viaţă cu sens dacă munca pe care o depui nu are sens pentru tine” – Jim Collins.

Ocupi o poziţie de manager sau aspiri la un astfel de post şi nu eşti sigur că ai la îndemână cele mai bune elemente de management? Cartea ,,A 8-a treaptă a înţelepciunii”, de Stephen R. Covey, îţi poate oferi o serie de răspunsuri la întrebările care nu îţi dau pace.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Cu ani în urmă, am fost implicat în activitatea unei firme care făcea un experiment, predând principiile de leadership elevilor din şcolile primare. Le prezentam copiilor de clasa a treia şi a patra aceleaşi abilităţi pe care le predam managerilor din marile corporaţii. Aceşti copii nu aveau nicio problemă în înţelegerea unor concepte precum importanţa protejării încrederii de sine a colegilor tăi sau pericolele ce apar din concentrarea pe personalitatea oamenilor şi nu pe soluţia problemei. De fapt, nu le-a trebuit mult timp ca să aplice principiile în relaţia cu părinţii lor (care sunt, la urma urmei, supervizorii lor direcţi). Nu mă pot abţine să nu zâmbesc când mă gândesc la o fetiţă de clasa a treia care şi-a informat părinţii că nu se concentrează pe problemă, ci doar pe persoană. Din acest experiment am ajuns la concluzia că nu e niciodată prea devreme dacă vrei să predai cuiva abilităţile de leadership.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

“Produceţi mai mult!” “Faceţi în aşa fel încât produsul/serviciul să devină mai bun!” “Cheltuiţi mai puţin!”

Dacă eşti managerul unei echipe de angajaţi care lucrează “în prima linie”, aflându-se în relaţie directă cu clienţii, sau manager din “a doua linie”, s-ar putea ca cerinţele acestea să-ţi sune familiar. Şi e foarte probabil să eşuezi în îndeplinirea lor: două treimi din toate eforturile de transformare nu au succes. Ca să eviţi această soartă, întreabă-te mai întâi: oare angajaţii din prima linie sunt implicaţi în conceperea şi implementarea soluţiilor? Şi oare exprimă ei sentimentul că scopul schimbării este şi al lor?

În vară am început să lucrez cu o echipă de patru creativi, în care se schimbase managementul și care avea nevoie să se organizeze clar și să primească direcții ferme, în contextul unui volum de muncă mare, cu activități strânse ciorchine până spre finalul fiecărei zile.

Am adresat către cunoscuţii mei care ocupă poziţii de management o întrebare clasică: „Cât de importantă este dezvoltarea echipei tale pentru tine?”.  Răspunsul a fost unul foarte clar: „Extrem de importantă!”. Apoi, în mod firesc, am întrebat: „Care este planul concret pe care îl pui în practică pentru echipa ta?”. Aici am început să simt o nesiguranţă în vocile lor, iar răspunsurile au fost foarte diversificate: „au fost anul acesta la două training-uri”, „nu am eu un plan, are compania”, „ei se dezvoltă oricum în fiecare zi”.

În urmă cu mai bine de 50 de ani, Douglas McGregor aducea în discuţie două abordări ale actului managerial în relaţia cu subordonaţii şi cu scopul obţinerii rezultatelor. Deja clasice ca teorii manageriale fundamentate pe modelul nevoilor lui Maslow, asumpţiile celor două direcţii definesc comportamentele manageriale şi în prezent. Dacă actul managerial a rămas constant în ceea ce priveşte una dintre cele două asumpţii, nu acelaşi lucru se poate spune despre atitudinea şi reacţiile subordonaţilor.

Cuvântul “leadership” este atât de folosit încât în unele cazuri, chiar dacă articolele, cercetările sau cursurile respective sunt foarte bune, de multe ori le trecem cu vederea pentru că ne par bla-bla-uri…

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În natură există un compromis între dimensiune şi viteză. Balenele sunt lente. Păsările sunt rapide. Dar organizaţiile din ziua de azi trebuie să fie şi mari, şi rapide. E posibil aşa ceva? Oare pot organizaţiile să fie şi agile, şi capabile să facă afaceri “la scară mare”, astfel încât să îşi poată creşte rapid volumul de vânzări, fără ca acest lucru să atragă după sine o creştere a costurilor care să le afecteze marja de profit? Ştiinţa dezvăluie că nu e obligatoriu ca regulile din biologie să domnească şi în piaţă, iar noile modele de leadership apar din cele mai improbabile locuri.

Mediplus, liderul pieţei de distribuţie farmaceutică din România, şi compania Ascendis, liderul pieţei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării şi formării profesionale din România, lansează împreună „Managementul performant al farmaciei”, un program de formare profesională dedicat farmaciştilor, asistenţilor farmacişti şi managerilor de farmacie.

Când e la Madrid, prof. Eduardo Fernandez Cantelli aleargă în fiecare zi, la ora şase dimineaţa. Şi nu oricum, ci motivat de o adevărată filosofie despre alergat, inspirată din opera scriitorului japonez Haruki Murakami. Sare peste ritual numai dacă pleacă în altă ţară şi dacă vremea nu-i permite.  Profesorul Cantelli şi-a dat doctoratul în management sportiv la Universitatea din Minnesota şi, printre altele, predă un curs de marketing la IE Business School. A venit la Bucureşti să explice cum arată un curs la IE şi să discute despre succesul sportului spaniol, dar mai ales al celor două mari cluburi de fotbal din La Liga: Real Madrid şi FC Barcelona. L-am întâlnit şi eu în hotelul Epoque din Bucureşti, preţ de aproape o oră.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În toiul goanei după „date vitale“ – în volum mare şi obţinute pe baza unor studii formale – mă tem că managerii vor trece cu vederea câteva aspecte legate de „datele mărunte“.

Imaginaţi-vă că aţi construit o casă la marginea unei păduri, cu mult spaţiu în jur, şi că în timp v-aţi obişnuit să luaţi singuri deciziile privind regulile gospodăriei şi întreţinerea spaţiului învecinat. Încet, încet au apărut însă şi alte case în jur. Oraşul s-a extins şi acum îl simţiţi efectiv lângă locuinţa voastră – faceţi parte dintr-o comunitate, iar deciziile privind deşeurile, utilităţile şi întreţinerea străzilor nu vă mai aparţin exclusiv, fiind nevoiţi să vă consultaţi şi cu vecinii.

Aproximativ 20 de studenţi de la Universitatea Valahia din Târgovişte au vizitat astăzi sediul Centrului de Contact al KRUK International din localitate, unde lucrează zilnic 175 de tineri: consultanți, management, specialiști în tipărire scrisori și alte categorii de angajați. 

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Amintiţi-mi: cum se face că un bancher obişnuit ce lucrează într-o bancă de investiţii câştigă, să zicem, de 100 de ori mai mult decât un profesor obişnuit? Şi de ce un manager de top al unui fond de hedging câştigă suficienţi bani cât să plătească salariile a mii de profesori? Întrebarea din subsidiar este cum stăpâneşti compromisul dintre nevoia de a da un sens şi o menire vieţii tale şi nevoia de bani, în viaţa personală şi în carieră? Oare poţi să le ai pe amândouă fără să faci vreun compromis?

Modul în care percepem şi ne raportăm la autoritate se leagă fundamental de modul în care am început să experimentăm relaţia cu ea în copilărie, acasă, pe stradă şi apoi în instituţiile educaţionale.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Îţi place poziţia pe care o ocupi acum şi îţi merge bine, numai că te trezeşti, dintr-o dată, că ţi se face o ofertă de job surprinzător de atractivă. E palpitant. Prietenii îţi spun că sunt bucuroşi pentru tine. Iar tu te gândeşti că vei accepta oferta.

Dar opreşte-te o clipă. Hai să presupunem că, dacă accepţi oferta, o să faci trecerea la o nouă funcţie sau chiar într-o altă industrie şi o să intri într-o cu totul altfel de cultură organizaţională. Poate că o să trebuiască să te muţi în cealaltă parte a ţării sau să călătoreşti mai des în interes de afaceri.