O carieră de succes... Fiecare dintre noi își dorește să atingă acest deziderat, dar puțini dintre noi sunt dispuși să depună un efort susținut pentru asta. Reporterii revistei Cariere au discutat cu o persoană care poate spune că și-a creat o carieră de succes, Cosmin Costea, e-commerce Manager METRO Cash & Carry România, despre cum ar trebui să îți planifici evoluția profesională, care sunt aspectele la care trebuie să fii atent, cum vede el definiția leadership-ului, dar și cum a reușit să implemneteze magazinul online al retailerului german.

Când realizezi că managerii buni au o „rădăcină” de excelenţă ce poate fi descoperită mai repede, mai „altfel”? Exact atunci când spargi tiparele şi introduci un program inedit de pregătire şi dezvoltare profesională. REŢETA: Un departament de HR cu apetit pentru gândirea out of the box, plus orientare către rezultat şi capacitatea de a proiecta paşi bine gândiţi.

E deja o tradiție ca la fiecare început de toamnă angajatorii să dea start recrutărilor. Și ca o veste bună, locuri libere sunt în aproape în toate domeniile, atât  pentru entry-level, cât și pentru middle și top management, chiar dacă specialiștii rămân preferații recrutorilor și în acest sezon.

Faptul că un lider se naște și nu se formează poate fi adevărat, însă fiecare dintre noi are potențialul de a fi un leader eficient pentru echipa sa. Conducerea este o abilitate care se poate învăța, destul de ușor chiar, atâta timp cât ai mintea deschisă și nu ai prejudecăți față de niciunul dintre membrii echipei.

AIESEC București  invită studenții să descopere lucruri pe care nu le-au învățat în școală, prin participarea la un internship plătit în străinătate. 

Cel mai mare risc pe care îl întâmpină în prezent industria asigurărilor este generat de valul de noi reglementări introduse la nivel internaţional şi local, conform unui nou raport care prezintă riscurile existente în sectorul asigurărilor. 

Una dintre problemele unui manager poate fi chiar modul de evaluare a competenţelor echipei de vânzări, indiferent de profilul companiei. Haideţi să parcurgem un traseu de evaluare în câţiva „paşi”, pornind de la mesajul country managerului unei companii multinaţionale de FMCG: „Anul acesta vrem să încheiem cele mai mari şi mai importante contracte din istoria companiei pe piaţa din România. În prima linie va trebui să trimitem cei mai buni vânzători şi negociatori. Vrem să ne selectaţi aceşti oameni din echipele actuale de vânzări şi să ne propuneţi un plan de pregătire a lor...”

Conducem azi organizaţiile cu metodele secolului al XIX-lea, deşi lumea nu mai arată deloc la fel. Ştim că ceva nu e în regulă cu felul acesta de abordare, dar puterea obişnuinţei şi iluzia de siguranţă pe care ţi-o dau lucrurile pe care le ştii şi cu care te-ai obişnuit ne ţin captivi într-un model de conducere care e, pe an ce trece, mai inadecvat. Noi, managerii, am devenit prizonieri în capcana propriului sistem de iluzii.

You get what you measure it is not only a training theme title; it is the practical approach when it comes to assessment in business and performance. More than willing to find out more about this principle and its practical aspect we kindly capitalized on the opportunity to meet and discuss with Mrs. Carla Mendoza - Professor of Management Accounting and Management Control at ESCP EUROPE and Executive Management Program (ExMP) organized by the French Chamber of Commerce in Romania (CCIFER) while attending an Open Master Class at Bucharest’s CCIFER headquarters.

Există puţine subiecte din domeniul managementului care să fi suscitat mai multe controverse şi dezbateri decât responsabilitatea socială a companiilor. De la proiecte caritabile, la filantropie corporativă, cause-related marketing sau social marketing, la antreprenoriat social - există cu siguranţă o evoluţie a felului în care organizaţiile de toate tipurile şi din toate domeniile au înţeles să răspundă felului în care influenţează mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Care este însă viitorul responsabilităţii sociale? Ce rol vor avea Statul, Societatea Civilă sau Piaţa în a defini acest viitor?

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Aproape fiecare companie de dimensiune mijlocie sau mare din lume are un sistem, de un fel sau altul, de management al performanţelor, ce implică un proces care, cel puţin teoretic, ar trebui să-i ajute pe oameni să stabilească şi să atingă obiective şi, în cele din urmă, să le impulsioneze performanţa. Şi totuşi, conform unui studiu realizat de către firma de cercetare CEB, doar 14% dintre organizaţii sunt cu adevărat mulţumite de sistemele lor de management al performanţelor, aşa cum sunt ele acum. În ciuda acestui fapt, până acum doar 3% dintre companii realizează vreunele schimbări semnificative în modul în care fac managementul performanţelor. Restul companiilor încearcă să dreagă lucrurile în mod superficial: modifică numărul de obiective stabilit, trec de la o scală de evaluare în trei puncte la una în cinci puncte, ş.a.m.d.

©  2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Propria siguranţă şi protecţie a devenit, pentru americani, o preocupare imperativă. Acum câţiva ani, în timp ce participam la şedinţa consiliului de conducere al unei şcoli secundare (pentru copiii în vârstă de 13-18 ani), directorul unei şcoli primare (pentru copii de 4-12 ani), aflat în vizită, a fost întrebat care consideră el că ar trebui să fie cea mai înaltă prioritate pentru părinţi atunci când aleg o facultate. Am fost uluită când a spus “siguranţa”, în loc de, să zicem, “calitatea educaţiei”. Dar remarca lui a fost doar un indiciu care a prevestit modul în care temerile americanilor pentru propria siguranţă s-au amplificat în anii care au urmat. Am devenit cea mai anxioasă dintre naţiunile lumii; ne este frică - printre altele - de terorişti, de riscul de a fi prinşi între schimburi violente de focuri, de atacuri sexuale, de uragane, tornade şi furtuni de zăpadă, de furtul de identitate, de discriminare şi de microbi.

„Mai bine să îţi pară rău de ceea ce ai făcut decât de ceea ce nu ai făcut” spune o veche vorbă din popor. Este şi motoul pe care l-a urmat Andrei Pitiş, antreprenor şi angel investor, moto care se pare că l-a şi ajutat pe specialist să ajungă pe culmile succesului şi să simtă gustul mult-râvnit al afirmării. Aceasta nu înseamnă că, pentru a ajunge omul care este astăzi, nu a întâmpinat greutăţi.

Universitatea Danubius lansează, în premieră pentru universitățile private din centrul și estul României, un program de Executive MBA, în parteneriat cu Universitatea Arcadia din Pennsylvania. Programul are la bază un principiu revoluționar pentru segmentul specializărilor postuniversitare și anume acela de amortizare a investiției prin intermediul noțiunilor care se pot aplica imediat ce sunt parcurse în cadrul modulelor de curs.

Singura certitudine în orice carieră din secolul XXI, și în orice viață dincolo de carieră, o constituie tranzițiile succesive: trecerile de la o situație A la o situație B, semnificativ diferită de A, apoi de la B la C, semnificativ diferită de B etc. Practic, gestiunea tranzițiilor a devenit o competență indispensabilă,pe care e în beneficiul tău să o înveți foarte bine; poți, desigur, să nu o înveți, dar ai foarte multe de pierdut.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

O schimbare de carieră este de multe ori greu de explicat. Fie că vă mutați de la un departament al companiei la altul sau o luați de la capăt într-un domeniu cu totul diferit, este probabil să te confrunţi cu o tiradă de întrebări: De ce ai vrea să faci asta? Nu este un pic riscant? Ai calificările necesare pentru a face asta? Unii oameni nu își manifestă obiecțiile direct, dar vă puteți da seama că, în sinea lor, sunt sceptici.

Va împărtăşeam în articolul precedent un model de management al schimbării prin care am implementat transformarea culturală a unei companii româneşti cu tradiţie de 90 de ani. De această dată vreau să vă prezint o metodă de susţinere pe care am folosit-o în etapa de schimbare din modelul Kurt Lewin – Împrospătarea resurselor umane şi crearea unei „pepiniere” de manageri bine pregătiţi şi perfect adaptaţi companiei Scandia Food.

Companie dintr-o industrie extrem de competitivă, cu o istorie de peste 20 de ani pe piaţa locală şi o evoluţie spectaculoasă până în 2010, caută CEO! De fapt, caută un mod de a „suprapune” modelul de leadership deja consolidat în companie cu ideile şi stilul de conducere al celui care va veni la cârma ei. Chestiunea pare greu de realizat, totuşi există paşi de management şi instrumente care pot ajuta.

Întâlnesc din ce în ce mai des oameni care, în poziții de management, au o fobie faţă de una dintre responsabilităţile de management, decizia de a concedia. Când le spun că nu este nimic rău în asta, mi se spune că am o inimă rece.

De obicei, discuția începe de la o replică de genul: „nu pot să fiu dur”, sau chiar „mie îmi pasă prea mult de oameni ca să le pot face asta, aşa că le dau mai multe șanse”.

Oamenii sunt resursa cea mai de preț a unei companii, iar de modul în care sunt tratați aceștia poate depinde succesul afacerii sau echipei tale. Dar cum putem să ne asigurăm că vom avea angajați motivați care să dea cele mai bune rezultate?