Multe organizaţii de pe piaţa internă recurg la presiunea autorităţii formale pentru conducerea angajaţilor, ignorând resursele de motivare intrinsecă pe care românii le au, mult peste media ţărilor occidentale. În mod previzibil, angajaţii români au comportamente care se subsumează culturii naţionale. Doar că în mediul corporatist a apărut un tip de cultură care îmbină cutume locale cu precepte globale de leadership şi management. Unele combinaţii produc efectele scontate, altele, exact pe dos.

Mai mult decat oricare dintre colegii săi, noul manager este ”prins la mijloc”, pentru că trebuie să acționeze exact ca un manager, însă să fie implicat și în activitățile zilnice ale angajaților săi. Din această pozitie, un nou manager trebuie să întrunească atât așteptările managerilor de deasupra lui – de multe ori fiind vorba de câteva nivele de manageri – dar și ale colegilor din echipă care așteaptă să fie îndrumați, conduși de către acesta.

Diversitatea membrilor din board – denumirea uzuala a consiliului director al unei companii – este esenţială pentru obţinerea unor performanţe durabile. Lărgirea compoziţiei board-ului măreşte şi diversitatea surselor de potenţiali candidaţi pentru intrarea în board şi, un lucru mult mai important, conferă conducerii de top nişte perspective mult mai largi. Majoritatea liderilor aflaţi în poziţia de CEO recunosc cât de important este să numească în board directori de vârste diferite şi care să aibă studii şi experienţe în domenii cât mai variate, dar de obicei subestimează avantajele diversităţii pe sexe.

Reporterii revistei Cariere au discutat cu Mike Borze, managing director BenQ pentru Europa Centrală și de Est, despre tipul de management adoptat de specialist, despre modalitatea prin care acesta își motivează angajații, dar și despre ce înseamnă un lider în accepțiunea sa. Citiți în continuare interviul acordat de Mike Borze.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În majoritatea organizaţiilor care nu au un Risk Manager, amploarea riscurilor pe care oamenilor le este permis să şi le asume este stabilită informal şi evaluată în baza tradiţiei. Asta poate funcţiona destul de bine, atât pentru cei cărora le place să-şi asume riscuri în mod agresiv, cât şi pentru cei care evită riscul cu precauţie, dacă regulile tradiţionale din organizaţie încurajează un comportament şi o evoluţie care să fie optime.

Proiecţiile actuale arată că până în 2015 companiile medii vor rămâne cu numai 50% din talentul de care au nevoie. Datorită acestei revelaţii surprinzătoare, multe organizaţii realizează cât este de important să dezvolte viitorii lideri prin planificarea succesiunii.

În perioada 16-17 iunie va avea loc, la Hotel Intercontinental din București, prima ediție a proiectul Think Leadership, eveniment ce se adresează profesioniștilor cu 4-7 ani experiență în finanțe, marketing, vânzări, logistică sau IT, ce urmăresc sau dețin o poziție de leadership.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Pe 30 ianuarie, agenţia de ştiri Associated Press a anunţat că fundaţia Susan G. Komen a tăiat finanţarea pe care o oferise până atunci reţelei de centre de sănătate şi planificare familială Planned Parenthood Federation of America. (n.tr.: finanţarea era dedicată programul Planned Parenthood de prevenire a cancerului de sân, inclusiv prin testări periodice şi educaţie, iar din cauza asocierii cu Planet Parenthood, fundaţia Komen fusese supusă pâna atunci la presiuni din partea grupurilor anti-avort).

Toţi ne dorim ca lucrurile să meargă perfect în cadrul companiei în care lucrăm, atât managementul cât şi angajaţii să îşi facă treaba corespunzător, astfel încât toată lumea să fie fericită. Deşi acest ideal de perfecţiune nu poate fi atins, există şi exemple de companii unde managementul reuşeste să facă o treabă suficient de bună încât angajaţii să fie mulţumiţi, chiar dacă sunt împinşi uneori să îşi depăşească limitele în încercarea de a rezolva problemele pe care le întâmpină la locul de muncă.

Kaizen, sistemul de management inspirat din codul samurailor, îşi găseşte tot mai mulţi adepţi în rândul companiilor româneşti. Poate pentru că promite înzecirea profitului clienţilor printr-o metodă aparent simplă – tăierea din rădăcini a „năravurilor” organizaţionale.

Ar putea părea împotriva bunului simț ca managementul și sufletul să aibă ceva în comun, ținând cont că pentru majoritatea oamenilor managementul este în cel mai nefericit caz un “rău necesar” și în cel mai bun caz “o sursă de inspirație”.

În cadrul Galei Premiilor de Excelenţă, eveniment, organizat de HR Club, care are ca obiectiv recunoașterea şi premierea excelenţei în resurse umane şi managementul oamenilor, Neil Coupland a fost desemnat CEO-ul anului. Reporterii revistei Cariere au stat de vorbă cu Neil Coupland, general managerul companiei JTI România & Moldova Vicepresident, despre cum a ajuns să câștige această faimoasă distincție, despre stilul de leadership care te poate împinge spre succes, dar specialistul a oferit și câteva sfaturi prețioase tinerilor aflați la început de carieră.

© 2011 Harvard Business Publishing

Publicaţia Wall Street Journal avea, într- una din ediţiile sale recente, un titlu tulburător: „Companiile care au făcut restructurări sunt gata să facă iar reduceri de personal.“ Articolul începea aşa: „În ciuda faptului că a mai trecut încă un trimestru în care mediul corporatist a raportat profituri solide, marile companii sunt străbătute de un fior de rău-augur - restructurarea.“ 

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Recrutarea, retenţia şi dezvoltarea capitalului uman sunt esenţiale pentru aproape orice organizaţie. Şi totuşi, departamentul de Resurse Umane, care are, cel mai adesea, sarcina expresă de a-i ajuta pe manageri să îşi folosească la maximum capitalul uman din echipa pe care o conduc, este privit adesea cu dispreţ.

În ultimul timp auzim tot mai des vorbindu-se despre o nouă perioadă de recesiune ȋn Romȃnia. În alte țări deja s-a reinstalat. În puține, ȋnsă. Totuși, este cert faptul că mai avem de lucru pȃnă la recăpătarea unei stabilități economice și a unui traseu clar ascendent.

„Am încercat toate stilurile”, îmi spunea un manager dintr-o companie internaţională. „Vreau să mă ajuţi să înţeleg de ce e mai greu în Europa de Est”. Teoria creată în alte culturi organizaţionale se dovedeşte de prea puţin folos în spaţiile post-comuniste.

Ţuca Zbârcea & Asociaţii a câştigat premiul „Best Managed Workplace” în cadrul ceremoniei MPF European Leadership Awards 2012 organizată săptămâna trecută de Managing Partners’ Forum la Hotel Marriott din Londra.

În timpul şedinţelor, în cadrul proiectelor, în echipă, în sala de training şi chiar în sala de cinema sau de operă, îi recunoşti imediat: şuşotesc, râd, comentează, „au glume bune în program”, sunt „contra“ oricăror acţiuni şi „se iau în gură” cu şefii sau colegii...

Asociaţia Consultanţilor în Management din România (AMCOR) organizează pe data de 5-6 aprilie 2012 o nouă sesiune de atestare şi reatestare a firmelor membre, care va avea loc la sediul Asociaţiei, din Bucureşti. Procedura de atestare/reatestare este organizată după modelul promovat la nivelul pieţei europene de consultanţă şi are ca obiectiv dezvoltarea profesionalismului pe piaţa din România. 

„De ce ţi-ai cumpărat o maşină atât de scumpă?” „Păi nu este scumpă dacă calculezi că are cea mai mică rată de devalorizare, are n sute de CP, consumă doar X% ..., bla, bla, bla ...”