În goana după câştig, dar şi după prestigiu, companiile, prinse în jocul nemilos al concurenţei, adoptă uneori decizii de marketing care, aparent, sunt demne de laudă şi promiţătoare de profituri consistente, dar se dovedesc ulterior un eşec total.

Din ce în ce mai multe companii caută să identifice și să își dezvolte lideri, oameni care să pună organizația în mișcare și să îi ajute pe cei din jur să devină mai buni. Dar cum ar fi ca înainte de a fi un lider pentru cei din jur, am fi propriul lider?

Poate v-ați întrebat de ce în aceleași condiții de munca, cu aceleași echipamente, cu același training și chiar cu aceeași experiență, unii oameni produc accidente, chiar cu impact dramatic asupra propriei vieți și a altora, iar altii nu? Care este „rețeta” care duce către aceste situații dramatice? În orice domeniu ne vom uita (construcții, aviație, transport rutier) statisticile arată un adevăr incontestabil: factorul uman este de cele mai multe ori la originea accidentelor.

Trainingul are o istorie deja lungă şi dacă iniţial a fost un instrument de dezvoltare extrem de apreciat, în prezent începe să îşi găsească diverşi „combatanţi” care poartă cel mai frecvent măşti de mentori sau coachi. Ca metodologii mai noi, atât mentoratul cât şi coachingul încearcă, de fapt, în felul lor, să îşi găsescă locul şi rolul în bugetele companiilor sau ale persoanelor fizice.

ArcelorMittal Galaţi a încheiat - în premieră în istoria sa - al doilea an consecutiv fără înregistrarea vreunui accident de muncă soldat cu pierderea de vieţi omeneşti. Compania îşi va continua programul de îmbunătăţire a securităţii şi sănătăţii în muncă a angajaţilor prin numeroase proiecte în valoare de circa 8,5  milioane de Euro, inclusiv 1 milion de Euro pentru instalarea de schele sigure şi moderne. 

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În urmă cu câţiva ani, conduceam o companie de software care avea circa 150 de angajaţi. Fusesem adus din afara companiei şi era prima oară când deţineam funcţia de CEO. Trecuseră câteva luni de când începusem să conduc compania când, la mijlocul unei zile de lucru, un angajat popular s-a prăbuşit şi a murit în timp ce se antrena pentru o cursă de biciclete ce urma să aibă loc în scop caritabil. Era un om de vârstă mijlocie şi aparent sănătos. Moartea lui a fost un şoc imens pentru întreaga companie; mulţi angajaţi erau foarte tulburaţi.

Într-un mediu economic care pune din ce în ce mai mult accent pe experiența practică decât pe cunoașterea teoretică obținută în cadrul facultății, a urma cursurile unei instituții de învățământ care îmbină teoria cu practica într-un mod foarte bine aplicat și care are parteneriate cu diverse companii ce pot oferi studenților testarea cunoștințelor teoretice reprezintă un avantaj pe piața muncii. Din acest motiv, tot mai mulți tineri români sunt intreresați să studieze și să obțină diplome de la instituții de învățământ superior din străinătate.

Perioada de criză a fost una caracterizată de multe restructurări și reorganizări de business-uri de pe urma cărora multe persoane au avut de suferit, pierzându-și jobul. Totuși, au fost și persoane care au reușit să își păstreze locul de muncă și să performeze. De ce au fost aceștia aleși de către management să rămână în companie, care au fost criteriile care au stat la baza acestor alegeri? Aflați răspunsul la această întrebare urmărind ediția de luni, 17 decembrie, a Jurnal de Leadership, emisiunea care te aduce cu un pas mai aproape de succes.

Când o companie se află într-un trend ascendent sau descendent, „vinovat” de situaţie este mereu managerul. Dezvoltarea companiilor a fost un fenomen obişnuit înainte de 2008. După această perioadă de creştere globală a economiei însă firmele au fost şi sunt nevoite să se adapteze continuu într-un mediu care evoluează rapid şi, mai ales, este instabil. Managerii au înţeles cel mai bine nevoia de a adopta o strategie în cadrul companiei şi au fost şi cei care au stabilit-o, în funcţie de toate componentele organizaţionale, pentru a obţine profit mai mare, reducerea costurilor, productivitatea sporită a angajaţilor, într-un cuvânt, îmbunătăţirea performanţei. Astfel putem spune că aceia care au ştiut să evite falimentul şi să aibă chiar profit într-o perioadă instabilă economic au făcut acest lucru prin adoptarea unui sistem de management, fie că vorbim despre Kaizen, Lean sau despre un sistem local pus la punct de un management autohton.

Câteva zeci sau, în cele mai bune cazuri, câteva sute de lei primite în fiecare an în plus la salariu sunt suficiente pentru a creşte nivelul de încredere al angajaţilor în compania pentru care lucrează şi de a-i face mai implicaţi. Relaţia, deşi ideală, nu îşi mai găseşte aplicabilitate decât într-un număr restrâns de domenii de activitate. Cine sunt, deci, angajaţii care anul acesta au câştigat mai mult decât anul trecut? Şi ce urmează...

Am adresat către cunoscuţii mei care ocupă poziţii de management o întrebare clasică: „Cât de importantă este dezvoltarea echipei tale pentru tine?”.  Răspunsul a fost unul foarte clar: „Extrem de importantă!”. Apoi, în mod firesc, am întrebat: „Care este planul concret pe care îl pui în practică pentru echipa ta?”. Aici am început să simt o nesiguranţă în vocile lor, iar răspunsurile au fost foarte diversificate: „au fost anul acesta la două training-uri”, „nu am eu un plan, are compania”, „ei se dezvoltă oricum în fiecare zi”.

Un nou instrument de management al performanței în organizații își face loc pe piata din România. Este vorba de Agenius, instrument care implementează conceptul  de „work-life balance” și are ca rezultat creșterea gradului de planificare și monitorizarea în companie.

Direcţia pe care o va lua strategia de resurse umane este tema care “arde” deja în departamentele de profil ale multor companii de stat sau private. Revista HR Manager, alături de partenerul Casa de Avocatură Pachiu şi Asociaţii, şi împreună cu Orange România şi AchieveGlobal au organizat o conferinţă-workshop la Hotel Intercontinental, pe 29 noiembrie 2012, pentru a dezbate perspective anului viitor.

Mulţi dintre noi ne-am întâlnit, cel puţin o dată în carieră, cu situaţia în care avem o slujbă care nu ne aduce nicio satisfacţie. Lucrăm în companii a căror cultură organizaţională nu ni se potriveşte. În acelaşi timp, nu ştim exact care este acel job care ne-ar face să mergem dimineaţa cu plăcere la muncă. Am putea oare să ne dăm seama mai devreme la ce suntem cu adevărat buni şi care este cariera pe care ar trebui să o urmăm?

Suntem toți în faza în care expresia do more with less, nici măcar nu ne mai face să tresărim, o auzim de trei ani și tot de trei ani facem din ce în ce mai bine acest lucru. Am să evit să povestesc din nou cât de tare m-am îngrijorat când am derulat un survey în 2009 și am remarcat că organizațiile tăiaseră bugetele de training cu cel puțin 40%. Îngrijorarea nu era stârnită de această medie, ci de situațiile în care se tăiase de tot sau aproape de tot....și erau multe.

Rata medie a profitabilității companiilor din România a fost de numai 0,53% la nivel de economie în 2011, profitul net consolidat la nivel de economie fiind de doar 5,31 miliarde de lei, respectiv aproximativ 1,2 miliarde de euro, potrivit datelor prezentate într-o conferințăde presă, de Cristian Ionescu, country manager al Expense Reduction Analysts (ERA).

Bugetele de training ale organizațiilor au fost printre cele mai afectate în momentul în care situația economică s-a înrăutățit. Dacă ne raportăm la rezultatele studiului salarial Mercer – acestea oferă o imagine extrem de obiectivă a măsurilor luate de aproximativ 200 de companii în principal multinaționale, din majoritatea industriilor. Politicile și practicile interne nu au fost modificate radical în conținut, dar planurile și respectiv bugetele de training au fost afectate negativ și extrem de vizibil. Chiar am derulat un survey separat în 2009 și am fost surprinși să remarcăm reducerea bugetelor de training cu până la 80%, iar majoritatea companiilor le redusesera oricum la jumătate.

Comparativ cu anul 2010, numărul total de întreprinderi a scăzut cu 8,4%, relevă Institul Național de Statistică. La sfârșitul anului 2011, industria însuma 49.715 întreprinderi, respectiv 11,6% din totalul de 428.578 de întreprinderi active din domeniul economic (industrie, construcții, comerț și servicii). Cea mai mare pondere a fost deținută de întreprinderile active din servicii, respectiv 40%.

Aproape un milion de români au fost concediaţi din 2009 până în 2011 , când multe companii au renunţat la o parte dintre angajaţi din cauza condiţiilor economice nefavorabile. Totuşi, există şi firme care în criză au înregistrat cea mai mare creştere a numărului de angajaţi din istoria lor. A fost un pariu riscant pe care l-au făcut cu piaţa sau rezultatul firesc al unei creşteri organice?

Întâlnesc adesea, în trainingurile pe care le susțin în întreprinderi, nemulțumiri ale angajaților, cumulate sub aceeași sintagmă "la noi nu se comunică", agrementată cu variații de intensitate "deloc/suficient/destul/foarte mult". Am încercat să aflu mai exact care sunt nevoile ce se ascund în spatele acestei afirmații și am lansat pe social media întrebarea "ce înseamna pentru tine comunicarea la locul de muncă?".