Schimbarea fără rezultate măsurabile și aliniate la obiective este aflare în treabă! Este o intenție nefinalizată, o tentativă fără angajamentul real al schimbării. Când vine vorba de companii, dincolo de necesitatea schimbării și sustenabilitatea acesteia, ceea ce contează sunt rezultatele planului de implementare al schimbării. 

Procrastinarea sau amânarea, pentru că despre ea este vorba, apare atunci când evităm, conștienți sau nu, să realizăm acțiunile pe care ar trebui să le facem. Acest „ar trebui" nu se referă strict la o forță exterioară care acționează asupra noastră într-un mod inevitabil, ci și la pornirile, sau lipsa lor, interioare.

Se întâmplă de multe ori ca recrutarea văzută din afară să nu aibă prea mult sens. Şi, într-o oarecare măsură percepţia aceasta ar putea fi justificată. Pe de altă parte, nu aş putea spune că recruiterii încearcă în vreun fel să uşureze misiunea candidaţilor în descifrarea rolurilor. Scriu anunţuri în care includ o mulţime de competenţe tehnice şi soft skills, au o slăbiciune pentru certificări şi diplome şi le plac realizările subliniate îngroşat din CV. Mai mult, toate acestea sunt extrem de importante doar până în etapa interviului...unde, indiferent de certificări sau calificări candidatul trebuie să arate că poate şi, mai ales, că îşi doreşte să facă jobul respectiv. 

Lumea, în general, și mediul de business, în particular, sunt dispuse mai mult ca oricând să înțeleagă generaţia Millenials, să îi integreze și, mai ales, să le valorifice potențialul. Trăim vremuri în care organizațiile nu mai pot să ignore statistici, trenduri și recomandări, iar companiile din România și cei care le conduc încep să conștientizeze și să înțeleagă foarte bine acest lucru. Cum îi recrutăm, cum lucrăm cu ei și, mai ales, cum îi reținem pe tinerii millenials?

Oameni de HR, CEOs, manageri de departament, media. Atenţia tuturor a fost în ultima vreme îndreptată către tineri. Ce îşi doresc? Cum îi atragem? Ce facem ca ei să fie fericiţi şi să îi integrăm eficient la locul de muncă? Este însă aceasta direcţia către care organizaţiile trebuie să îşi îndrepte întreaga energie? 

Ca director general în domeniul HR, primesc periodic studii, analize și prezentări despre viitorul recrutării. Mai toate vorbesc depre noi tehnologii și noi instrumente care ne ajută să găsim cât mai repede angajații potriviți pentru jobul potrivit. Privind aceste analize, nu mă pot opri să mă gândesc la cum arăta recrutarea acum 16 ani, atunci când am intrat în această industrie atât de importantă. Țin minte ca și când s-ar fi întâmplat ieri cum m-am prezentat cu un CV în 2004 la biroul Adecco din Timișoara, proaspăt deschis. Aflasem că Adecco și-a deschis o sucursală în Timișoara de pe internet, din site-ul bestjobs. O domnișoară foarte amabilă m-a întrebat pentru ce poziție aplic și i-am răspuns că nu contează, pentru orice post este disponibil. Seara, aceeași domnișoară m-a sunat să mă întrebe dacă mă interesează poziția de branch manager. 

De peste 15 ani lucrez în domeniul financiar și de peste 2 ani sunt în România. Ultimii doi ani au fost pentru mine extrem de dinamici. Dacă aș crede în rețete de succes în management, atunci sigur aș alege-o pe cea legată de înțelegerea nevoilor clienților și a echipei. Cred cu tărie că oamenii pe care îi ai alături sunt cele mai importante active al companiei, atâta vreme cât contribuția lor este una valoroasă. Iar aici intervine liderul, care ar trebui să se asigure că fiecare om are un rol bine definit în organizație, iar contribuția lui aduce valoare adaugată business-ului. Dacă reușești să treci întreaga echipa prin aceste două filtre, următorul pas este să le dai libertatea și spațiul de manevră pentru a-și îndeplini misiunea în cadrul organizației.  

Teoretic ştim foarte multe: că nu e eficient să memorăm, că trebuie să eliminăm materiile de umplutură din învăţământul românesc, că ar trebui să dăm ocazia copiilor să experimenteze mai mult, să îşi dezvolte talentele înnăscute şi să îşi urmeze pasiunile. Practic însă nu ne iese. Ce îi lipseşte învăţământului românesc? 

Cariera mea de CEO la Cemacon a început cu o invitație de nerefuzat: să renunț la un job de corporatist în București pentru a salva o întreprindere din Zalău aflată în pragul falimentului. Invitația a corespuns însă profilului meu de personalitate, motiv pentru care am răspuns pozitiv provocării de a mă implica într-un proiect care părea fără șanse de reușită. 

Trebuie să admitem că vârsta de 40 de ani este un moment sensibil, de răscruce, cu multe semne de întrebare pentru mulţi dintre noi.  Fie că îţi dai seama că toată viaţa ţi-ai dorit să încerci altceva însă nu ai putut face asta pentru că nu ai avut curajul sau poate simţi că este ultima şansă de a transforma un vis mai vechi în realitate, eşti forţat de împrejurări sau te trezeşti pur şi simplu în faţa unui fapt împlinit. Şi TREBUIE să faci o schimbare. 

Citeam zilele trecute un studiu american care lansa nişte cifre absolut spectaculoase: 51% dintre absolvenţii de liceu cred că potenţialul lor este subvalorificat de companiile care îi angajează şi doar 59% ajung să lucreze în domeniul în care au studiat. La noi lucrurile stau puţin mai rău, dacă ne uităm cu atenţie la ce se întâmplă cu absolvenţii noştri. Din cei peste 60.000 de absolvenţi de facultate, aproape 50% decid să studieze în afară. Doar 29% dintre cei care studiază în străinătate îşi mai doresc să se întoarcă în România, după finalizarea studiilor. În final, mai bine de 80% dintre tinerii absolvenţi ajung să lucreze în domenii care nu au nicio legătură cu facultatea pe care au studiat-o.

Îmi pare rău. Iartă-mă. N-am vrut. Îmi cer scuze. Toate acestea exprimă într-un fel sau altul regretul pe care îl resimțim față de cineva pentru comportamentul sau dialogul nostru în raport cu acea persoană.
Unii oameni o spun din vârful buzelor, iar alții din adâncul sufletului. Cu toate acestea, de multe ori însă, scuzele nu par credibile din mai multe motive, indiferent de cât de pătrunși suntem noi de acel sentiment de părere de rău sau de regret. Cum să facem astfel încât scuzele noastre să fie cât mai credibile?

Am lucrat de curând cu boardul unei companii pentru elaborarea strategiei pe următorii ani. Eram în a patra zi de lucru și încă erau subiecte importante despre care părerile membrilor privind viitorul organizației erau diferite, unele radical diferite. Aveam drept cadru de lucru un format trimis de la cartierul general pe care trebuia să-l umplem cu conținut local. La un moment dat o participantă și-a exprimat nedumerirea legată de timpul pe care-l petrecem cu treaba asta când, dacă tema ar fi fost dată oricăruia dintre membrii echipei, ar fi rezolvat-o foarte bine în 2 ore. Și avea dreptate. 

În România de până acum câțiva ani, alegerile individuale erau, de obicei, rezultatul unor analize îndelungate. Trebuia să ne gândim bine, ca să alegem bine, pentru că fiecare alegere ne modela viața pentru următorii ani buni.

Fiecare întâlnire cu manageri occidentali care conduc români e un prilej de învățare pentru mine. Nu doar despre ei, ci mai ales despre noi. Am învățat mai multe  lucruri în timp, mă voi referi mai jos doar la trei.