Jovial şi plin de viaţă, Alexandru Leondari pare genul de manager care pune lucrurile în mişcare atunci când se apucă de ceva. Este de profesie medic, dar destinul l-a dus în alte direcţii: cu vânzări, bugete, dezvoltare de echipe, supervizare. De peste 18 ani în vânzări, de peste un deceniu se ocupă cu brio de asigurări, dar n-a renunţat încă la cărţile de medicină.

Într-o perioadă în care puterea exemplului contează foarte mult şi este în strânsă legătură cu menţinerea coeziunii unei echipe, revin asupra conceptului de leadership. Pentru că poate fi înţeles astăzi şi ca o entitate „modelată” de mediu sau de personalitate. 

Angajații români manifestă o atitudine de obediență față de superiori și încearcă să aibă o relație stânsă cu un singur manager, care să îi protejeze la locul de muncă, evitându-se astfelexprimarea opiniilor, care sunt diferite de cele ale superiorilor, reiese din cea de-a treia ediție a Raportului de Țară „Overview on the Romanian Business Environment” realizat de consultanți de la AIMS.

Deşi criza a făcut ca lupta pentru un loc de muncă să fie din ce în ce mai acerbă, numărul aplicanţilor la un job crescând de pe o zi pe alta, iar joburile fiind din ce în ce mai puţine, se pare că unii dintre candidaţi nu au în plan să pună prea curând mâna pe un post. Doar astfel ne putem explica existenţa în CV-uri a unor informaţii care deşi poate par amuzante, nu le dau nicio şansă acestor candidaţi de a purta o discuţie cu un recrutor în vederea unei eventuale angajări. O scuză cât de cât pluzibilă a acestor perle poate fi dorinţa unora dintre aplicanţi de a fi diferiţi de ceilalţi, însă specialiştii spun că această „carte” nu este deloc una câştigătoare.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Oricărui director executiv i-ar plăcea să aibă un om ca Allan Taylor în echipa sa. Dar tocmai în acest lucru stă ascunsă şi enigma problemei lui Allan. Timp de câţiva ani, a fost subordonatul direct al unui manager vizionar, iar cei doi au făcut împreună o echipă minunată. Allan a asigurat execuţia consecventă a iniţiativelor şefului său – iar acum cade rapid în ceea ce eu numesc “sindromul celui aflat în poziţia de prim-locotenent”.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Cu cât un lider are o funcţie mai mare, cu atât are parte de mai puţin stres, arată un studiu recent, făcut de cercetătorii de la Stanford University, din care reiese că este mai puţin stresant să fii CEO-ul companiei decât să fii manager senior. E o idee care intrigă, deoarece contrazice credinţa populară potrivit căreia liderii de top trăiesc sub un stres enorm.

Acest articol se adresează celor care se întreabă de ce angajaţii lor par să fie mai fericiţi decât alţii atunci când vine Crăciunul sau orice alt prilej de concediu.  Mai jos am realizat o listă cu o parte din greşelile pe care le-am făcut în activitatea de manager. La momentul respectiv, aş fi pariat că sunt unele dintre cele mai eficiente metode de a conduce o echipă. Cu toate acestea, există acţiuni pe care le întreprindem instinctual şi care, pe termen lung, pot duce la rezultate nedorite. Îţi prezint aşadar, o parte din lucrurile pe care poți să le faci dacă vrei ca cele mai fericite momente ale angajaţilor tăi să fie atunci când ştiu că nu te vor mai vedea o perioadă.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

“Produceţi mai mult!” “Faceţi în aşa fel încât produsul/serviciul să devină mai bun!” “Cheltuiţi mai puţin!”

Dacă eşti managerul unei echipe de angajaţi care lucrează “în prima linie”, aflându-se în relaţie directă cu clienţii, sau manager din “a doua linie”, s-ar putea ca cerinţele acestea să-ţi sune familiar. Şi e foarte probabil să eşuezi în îndeplinirea lor: două treimi din toate eforturile de transformare nu au succes. Ca să eviţi această soartă, întreabă-te mai întâi: oare angajaţii din prima linie sunt implicaţi în conceperea şi implementarea soluţiilor? Şi oare exprimă ei sentimentul că scopul schimbării este şi al lor?

Finalul de an este aproape. Toată lumea trage linie și își face propriul bilanț. Profesional, personal, pe diverse criterii și cu concluzii care-i vor fi “muză” pentru noul an. Pentru mine acesta este un moment foarte important din an. Și îmi place să îmi strâng toate proiectele, să-l analizez pe fiecare în parte, să mă bucur de ceea ce am finalizat cu succes și să învățdin restul. Iar pentru ca toate acestea să aibă o notă obiectivă, de multe ori cer și opinia partenerilor de business.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Ca să fii un manager eficient trebuie să te comporţi în mod autentic. Probabil că te întrebi “de ce?”. “Poate că eul meu adevărat nu este tocmai cel mai eficient şef dar, dacă aş putea doar să mă comport aşa cum ar trebui să se comporte un şef eficient şi să obţin rezultate bune, ce-ar fi aşa rău în asta?”.

L-am întâlnit pe Sergiu Iordache la scurt timp după întoarcerea sa dintr-o călătorie la Copenhaga. În cele două ore şi patruzeci de minute, cât durează cursa cu avionul, n-a avut timp să se plictisească: nu pleacă nicăieri fără notebook-ul care îl ajută să rămână conectat la job. Din obiceiurile sale de călătorie face parte şi cumpărarea unei cărţi pe care o citeşte pe durata zborului. Aşa că avea la el şi strălucitul roman al scriitorului american, Ken Kessey: „One flew over the cuckoo’s nest“.

În urmă cu mai bine de 50 de ani, Douglas McGregor aducea în discuţie două abordări ale actului managerial în relaţia cu subordonaţii şi cu scopul obţinerii rezultatelor. Deja clasice ca teorii manageriale fundamentate pe modelul nevoilor lui Maslow, asumpţiile celor două direcţii definesc comportamentele manageriale şi în prezent. Dacă actul managerial a rămas constant în ceea ce priveşte una dintre cele două asumpţii, nu acelaşi lucru se poate spune despre atitudinea şi reacţiile subordonaţilor.

Directorul general al primei companii multinaționale pentru care am lucrat obișnuia să treacă săptămânal și să cunoască personal toți noii angajați. Ce-i drept, la începutul anilor ‘90 nu erau foarte mulți angajați, însă gestul GM-ului, la doar câteva zile după ce mă angajasem mi s-a părut extraordinar. A făcut același lucru, ani la rând, și când numărul noilor angajați crescuse semnificativ, până la pensionare.

Adesea, companiile ajung să creadă că abilitățile de coaching intră în tolba liderilor. Așa că mulți manageri de echipă ajung la traininguri de „coaching skills”. Coachingul cu membrii unei echipe cere însă timp, or ce au managerii nevoie azi este aproape la polul opus. Să devină mai directivi, să comunice mai bine și să mențină energia echipei.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Ai remarcat că, în cazul joburilor periculoase, şefii buni au, de regulă, relaţii profunde cu angajaţii lor? Fie că este vorba de un căpitan şi echipajul său de pe o navă ce pescuieşte crabi în Marea Bering, de un comandant de pluton şi soldaţii săi aflaţi în misiune în Afganistan sau de un maistru ce conduce o echipă de tăietori de copaci din pădure, oamenii care muncesc în condiţii de lucru periculoase simt că au nevoie să aibă încredere unii în alţii şi în şeful lor pentru a supravieţui.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Deşi Ziua Recunoştinţei a fost sărbătorită în SUA prin evenimente sportive, cine petrecute în familie şi zile libere de la serviciu, scopul ei este de fapt o întoarcere a fiecărui american cu faţa către lucrurile pentru care merită să fii recunoscător – precum sănătatea, familia, posesiunile materiale şi succesul pe care-l avem în viaţă. A fost, de asemenea, un bun prilej pentru manageri să-şi amintească de faptul că recunoştinţa şi aprecierea sunt comportamente manageriale importante în organizaţiile eficiente – care trebuie menţinute în tot decursul anului, nu doar de sărbători. 

Bugetele de training ale organizațiilor au fost printre cele mai afectate în momentul în care situația economică s-a înrăutățit. Dacă ne raportăm la rezultatele studiului salarial Mercer – acestea oferă o imagine extrem de obiectivă a măsurilor luate de aproximativ 200 de companii în principal multinaționale, din majoritatea industriilor. Politicile și practicile interne nu au fost modificate radical în conținut, dar planurile și respectiv bugetele de training au fost afectate negativ și extrem de vizibil. Chiar am derulat un survey separat în 2009 și am fost surprinși să remarcăm reducerea bugetelor de training cu până la 80%, iar majoritatea companiilor le redusesera oricum la jumătate.

Coachingul devine din ce în ce mai mult o componentă nelipsită în mediul de business, şi nu numai, mai ales în rândul persoanelor care vor să îşi îmbunătăţească performanţele la locul de muncă. Deşi acest proces este atribuit în special celor care deţin poziţii de management, coachingul poate fi util oricărei persoane, indiferent de postul pe care îl ocupă. În acest context, deprinderea unor competenţe de coaching de către un manager îl poate avea o contribuţie majoră în atingerea unor rezultate ambiţioase de către echipă.

Toţi managerii îşi doresc performanţe mai bune, atât personale, cât şi pentru afacerea pe care o conduc. De aceea de multe ori apelează şi la ajutorul specialiştilor care, cel puţin oficial, cunosc şi ştiu cum să personalizeze reţeta succesului. Unii se numesc business coach, alţii consultanţi şi, contrar consideraţiilor generale, acoperă nişe diferite. Împreună împart însă o piaţă pe care criza, în loc să o sufoce, a ajutat-o să se dezvolte.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Ai auzit feedback-ul de la managerul tău şi bombănelile oamenilor din echipa ta: eşti văzut drept un micromanager care e înclinat să intre prea mult în detalii şi să rămână încurcat în detalii. Obţii rezultate foarte bune, dar cei din senior management te văd doar ca pe un manager bun în chestiuni operaţionale şi pun sub semnul întrebării capacitatea ta de a renunţa la control şi a fi în stare să operezi la nivel strategic. Ia stai un pic, te gândeşti tu. Delegarea sună foarte bine pe hârtie, numai că tu eşti responsabil de nişte proiecte foarte importante, iar managementul se aşteaptă ca execuţia lor să fie impecabilă. Cum vor să le aibă pe amândouă?