În perioada 12-13 decembrie, Hotel Howard Johnson Grand Plaza va găzduide cea de-a noua ediție Business Days, cel mai important eveniment de business dedicat mediului de afaceri  din România.

M-am uitat zilele acestea pe topul celor mai admirați CEO din România și cred că mulți dintre liderii prezentați în acel top au “nas” pentru a mirosi oportunitățile sau spirit de orientare, pentru a ști către cine să se ducă, ca să facă lucrurile să se întâmple. Din perspectiva mea, aceste calități ale unor CEO admirați, ale unor manageri recunoscuți, sunt în strânsă corelație cu competențele de networking, iar competențele de networking sunt direct legate cu performanța.

Luni, 12 noiembrie, la Jurnal de leadership, am încercat să aflăm de la Dan Berteanu, Partner al companiei de consultanţă AchieveGlobal CEE, dacă managerii români sunt niște mici dictatori creativi, așa cum reieșea dintr-o cercetare făcută de o firmă de dezvoltare organizaţională.

Potrivit cercetării „Conducerea în organizaţii”, realizată de firma de dezvoltare organizaţională Danis Consulting, managerii români au o creativitate deosebită, sunt inovativi, entuziaşti, dinamici, dar au ca principale puncte slabe capacitatea redusă de a lucra în echipă, nu ştiu să asculte, se grăbesc să vorbească, sunt mai orgolioşi şi subiectivi, iar dacă li se oferă destulă putere pot deveni mici dictatori.

Cariera lui Marius Meleşteu e întruchiparea perfectă a visurilor declarate ale oricărui student la management . A fost primul om pe care Stimorol l-a angajat în România. A creat grupul „fotomodelelor care beau apă plată cu lămâie”, în perioada în care a lucrat la Zapp, a făcut parte din echipa care a transformat Brau Union în Heineken, în anii în care a lucrat pentru această companie, iar etapa Unilever a fost cea în care a primit poate cele mai importante lecţii de leadership şi management din cariera sa. Toate l-au pregătit pentru ce avea să se întâmple în urmă cu aproape trei ani – preluarea, în plină criză, a Strauss România, compania care deţine în portofoliu brandul Doncafe, şi redefinirea ei, astfel încât să rămână vizibilă şi profitabilă.

Cei mai mulți manageri spun că una dintre resursele care le lipsește pentru a fi mai productivi este chiar … timpul. Dacă îi privești de la distanță, pe cei mai mulți dintre ei poți să îi vezi repezindu-se din întâlnire în întâlnire, verificându-și constant e-mailurile, luptându-se cu urgențe – o activitate uluitor de febrilă, care nu permite aproape niciun fel de timp pentru reflecție. Managerii consideră că au de-a face cu lucruri foarte importante, dar nu fac altceva decât să își irosească timpul învârtindu-se în cercuri.

Managerii români au o creativitate deosebită, în opinia liderilor de companii naţionale şi multinaţionale din România, dar au o slabă capacitate de a lucra în echipă.  Aşa arată rezultatele cercetării „Conducerea în organizaţii”, realizată de firma de dezvoltare organizaţională Danis Consulting cu ajutorul a 16 manageri cu rezultate excelente în companiile lor şi cu o experienţă de management, totală, de 319 ani.

“Leadership-ul este abilitatea de a forma și menține o echipă înalt performantă” , spunea prof.dr. R. Hogan. De aceea, este cel mai simplu să măsurăm eficiența liderilor prin prisma rezultatelor obținute de echipe. Rezultatele obținute de echipă sunt cele care creează o atmosferă de lucru pozitivă, plină de energie… Dar când nu sunt rezultate? Sau când apar greșeli în activitate care se repetă? Sau când un membru al echipei încalcă regulile agreate anterior? Atunci este responsabilitatea liderului să confrunte non-performanța.

Un proiect nou aduce cu sine speranțe și așteptări diferite pentru cei implicați. Pentru unii este o nouă șansă de afirmare, pentru alții este un spațiu pentru a face lucrurile cum știu ei mai bine, pentru alții este doar o povară în plus în agenda lor și așa foarte încarcată.

Potrivit Cercetării Naționale despre Cultura Organizațiilor, realizată de către Human Synergistics România, stilul de conducere al managementului companiilor din România produce o cultură defensivă,  care inhibă inițiativa, creativitatea și orientarea spre colaborare și clienți. Studiul, care a interogat peste 150 de organizații și peste 1.500 de angajați, indică, cu un nivel de peste 90%, o cultură competitivă care stimulează câștigul personal și imaginea superiorității. Ron Kaufman, autoritatea mondială în Servicii Superioare, apreciază că avansul serviciilor este posibil acolo unde se susține crearea de valoare pentru alții.

“Sales people make other decisions which impact the likelihood for success.” – Dave Kurlan

Vorbeam nu de mult cu o persoană deosebită (antreprenor & partener de business) despre cât de important este ca atunci când îți creezi și îți dezvolți propria companie să poți păstra balanța între focusul pe zona financiară (cifra de afaceri, EBIDTA, ROI etc.) și cel pe oamenii care “creează” și generează “cifre”.

Am dat o căutare “great athletes” și prima listă îl avea în frunte pe Michael Jordan. Și, deși mă hotărâsem să îl mai amân pe Jordan mai multe articole și să aduc în atenție alți sportivi mai puțini cunoscuți, un citat de-al lui m-a făcut să schimb subiectul de astăzi din “perseverență” în “echipă”.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

“Cum e posibil ca oamenii mei să devină atât de entuziaşti când îi urmăresc pe nişte tipi cum lovesc o minge cu o bâtă de lemn şi să nu le pese nici măcar pe jumătate de piesele fenomenale pe care le construiesc pentru rachetele care fac zboruri interplanetare?”, m-a întrebat, în timpul campionatului mondial de baseball, un senior officer de la o companie de inginerie aerospaţială.

Chiar aşa, cum e posibil?.

Mult prea des, persoanele aflate în vârful unor organizaţii nu sunt adevăraţi lideri, ci doar nişte birocraţi fără personalitate. De ce este nevoie pentru a deveni un adevărat lider? La această întrebare încearcă să răspundă cartea “De ce ai fi tu şeful?”, scrisă de Rob Goffee şi Gareth Jones. Cartea se adresează managerilor de la orice nivel organizaţional, dar şi tuturor acelora care vor să-şi îmbunătăţească abilităţile de lider.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Primul meu şef de la Bell Labs avea obiceiul să zbiere. Era genul care oferea tuturor oportunităţi egale, aşa că zbiera la toţi; dar, când a zbierat la mine în timpul primei şedinţe de departament la care am participat, m-am ridicat, i-am spus că atunci când o să vrea să vorbească cu mine – nu să zbiere – mă găseşte la mine în birou, apoi am ieşit. Aveam 20 de ani, de-abia absolvisem colegiul, şi mă aflam într-un grup de oameni cu doctorat, care rămăseseră cu gura căscată. Poate că nu fost cel mai bun prim pas pe care-l puteam face în cariera mea. Dar, după vreo 30 de minute, şeful a intrat în biroul meu şi şi-a cerut scuze. De atunci nu a mai zbierat niciodată la mine (deşi a continuat să zbiere la restul oamenilor din echipă) şi a devenit unul dintre cei trei manageri-mentor care mi-au modelat cariera la Bell Labs şi AT&T – şi m-a învăţat cum să îi conduc pe alţii şi pe mine însămi. O să vă povestesc câte ceva despre fiecare şef pe care l-am avut, inclusiv lecţiile pe care le-am învăţat de la el.

Cel mai timpuriu test de leadership vine odată cu prima numire într-un post de manager. Mulți manageri nou promovați pică la acest test.

Procesul promovării ca manager este un unul de descoperire și învățare. Actualii directori au fost modelați de această primă experiență. Mulți ani mai târziu își amintesc primele luni ca manager și experiențele care i-au transformat.

Potrivit Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) sunt înregistrate 7.862 de locuri de muncă vacante, în perioada 6 - 12 septembrie din care doar 710 sunt adresate persoanelor cu studii superioare. Într-un tablou general, în topul judeţelor cu cele mai numeroase posturi scoase la concurs conduce Cluj, urmat de Iaşi, Bucureşti, Hunedoara şi Timiş. La polul opus, în Botoşani, Buzău, Olt, Galaţi, Ialomiţa şi Bacău sunt cele mai puţine joburi disponibile.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Oare ce anume împiedică companiile să inoveze? Una dintre posibilităţi este aceea că, de fapt, managerii nu vor cu adevărat ca oamenii lor să inoveze, indiferent de ceea ce declară. Haideţi să luăm în discuţie modul în care subordonaţilor li se permite să îşi folosească timpul de lucru: câte ore pe zi, pe săptămână sau pe lună suntem încurajaţi să gândim creativ sau să lucrăm la o inovaţie? Sunt rare companiile precum 3M şi Google, care permit angajaţilor să îşi rezerve, pentru a inova, un anumit procent din timpul lor de lucru plătit. Majoritatea firmelor vor ca oamenii lor să rămână concentraţi pe treburile curente ale businessului – şi să se ocupe de inovaţie numai în timpul liber. Aşa că, în cele din urmă, le transmit angajaţilor un mesaj contradictoriu: „Da, vrem să inovaţi, dar numai după ce v-aţi făcut adevărata treabă.“

Ca manager îți petreci o bună parte din timp comunicând cu membrii echipei, cu parteneri, cu clienți, cu alți colegi, cu top managementul. Și faci asta zilnic. Aș spune chiar că rezultatele unei companii sunt cel mult la fel de bune precum comunicarea dintre manageri și angajați.

Hart Human Resources Consulting organizează un program de training menit să ajute managerii să își dezvolte abilități de coaching.  Cele 4 zile intensive de lucru (20,21 septembrie, 11,26 octombrie 2012) sunt dedicate modului în care un manager își poate dezvolta angajații folosind procesul de coaching.