O pasiune comună, sportul, are şi Kinga Daradics, country chairman MOL România. Pe lista hobby-urilor adaugă însă călătoriile. Conduce compania din 2011, însă lucrează în cadrul ei încă din 2003, an în care şi-a stabilit un plan ambiţios de dezvoltare, pe care a reuşit să îl îmbine cu pasiunile sale.
O problemă care atrage permanent atenţia managerilor din instituţii a fost aceea de a determina mecanismele care îi împing pe oameni către realizarea sarcinilor, sau ce îi motivează pe aceştia pentru a rezolva sarcinile pe care le primesc în vederea atingerii obiectivelor şi scopurilor.
Sportul este forma prin care se menţin în formă mulţi dintre managerii de companii. Iar, tenisul, se numără printre jocurile preferate. Răzvan Afenduli, directorul uneia dintre cele mai mari companii importatoare de cosmetice, îl completează cu un stilul de viaţă sănătos.
Trăim într-un mediu în care facem majoritatea sarcinilor pe fugă şi în care ne lăsăm adesea duşi de val, trezindu-ne astfel direct la final de lună, când, privind înapoi (dacă mai avem timp şi de asta), suntem nemulţumiţi de activitatea noastră ca manageri ai unor echipe.
Prima și cea mai importantă preocupare a unui manager este aceea de a-şi creşte angajaţii pentru a deveni oameni de succes.
Angajaţii de succes lucrează cu plăcere în echipă, simt că locul lor este acolo şi obiectivul lor este şi obiectivul echipei. Cât timp cele două coincid, nimeni nu se gândeşte să plece, să nu se implice, să nu dea tot ceea ce poate.
Decizii grele pentru afaceri sunt luate peste tot în lume în momentul de față. În multe organizații au loc restructurări impuse. Percepția caracterului impus al unei schimbări poate să fie provocată de lipsa de dialog între decidenți și cei care vor implementa deciziile. Puțini manageri sunt cei care se simt bine fiind nevoiți să taie costuri, să reducă numărul angajaților și să micșoreze echipe. Mulți profesioniști de resurse umane sunt puternic impactați personal și profesional de restructurarea angajațilorpe care poate tot ei i-au recrutat.
Fiecare dintre noi face din când în când şi câte un lucru mai…prostesc, chiar dacă suntem printre cei mai buni. De multe ori nici nu ne dăm seamă când greşim pentru că nu ne oferim suficient răgaz pentru a ne analiza acţiunile şi a vedea unde putem veni cu îmbunătăţiri. Cum ne dăm seama când gafăm?
„Identificarea și exploatarea oportunităților neexplorate în trecut”. Iată una dintre definițiile simple ale antreprenoriatului pe care le-am descoperit de curând. Definit astfel, antreprenoriatul nu mai e doar apanajul firmelor mici care se nasc într-un garaj, ci poate fi și un comportament al companiilor mari. De fapt, multe dintre ele sunt forțate să devină antreprenoriale fiindcă altfel oboseala și birocrația le împinge pe marginea prăpastiei.
Specialiştii în resurse umane au observat o diferenţă semnificativă în privinţa nivelului de încredere în sine între femei şi bărbaţi. Femeile sunt ambiţioase, dar nu reuşesc să fie suficient de convingătoare. Joanna Barsh, director în cadrul companiei de consultanţă McKinsey din New York, ne lămureşte cum stau lucrurile: „Dacă pentru o promovare se cer cinci competenţe, o femeie va spune: «Eu nu sunt pregătită, am doar patru.», în timp ce un bărbat care are doar una dintre cele cinci competenţe va spune: «Eu sigur pot să fac asta!».
Despre motivare s-a scris multă literatură până la acest moment și toți vorbesc despre cât de important este pentru manageri să motiveze angajații, financiar sau nonfinanciar.
Cel mai bun instrument de motivare ești tu – managerul.
S-ar putea să ți se pară ciudat și s-ar putea să te fi gândit și tu până acum la asta, fără să găsești o soluție viabilă.
La numai 29 de ani, Bjorn Hauge preia frâiele Fondului de Investiţii România Invest, devenit în timp proprietar a circa 800 de apartamente în ansambluri rezidenţiale noi din Bucureşti şi din ţară.
Este momentul provocărilor majore pentru IT și implicit pentru cei implicați în această industrie: consultanți, specialiști, ingineri, project manageri și, mai ales, manageri sau directori IT.
Nu este primul moment când industria IT se confruntă cu schimbări majore. Doar că, dacă până acum marile schimbări în industrie nu au făcut decât să poziționeze și mai sus rolul leader-ului IT, indiferent de denumirea oficială a sa, acum schimbările tind să amenințe această poziție și apar atât oportunități, cât și provocări.
Să ne propunem obiective sau să nu ne propunem obiective? Cine, când și de ce ar trebui să-și seteze obiective?
În această lună am adresat întrebarea „de ce nu ne fixăm câteodată obiective?” celor câteva sute de manageri cu care am lucrat. Răspunsurile au fost diverse și multe dintre ele le-am folosit și noi poate la un moment dat :
La cursul pentu manageri pe care l-am susținut recent l-am reîntâlnit (inevitabil) pe faimosul « trebuie », cuvântul care pare a le domina pe toate celalalte în mediul organizațional. Trebuie și-a pus amprenta pe cuvinte importante însă cu « functii » mai mici în întreprindere, precum performanță, încredere, comunicare, spirit de echipă și a decretat în mod unilateral că le însoțește peste tot, că el decide, și că « așa trebuie să fie ». Puterea lui Trebuie e atât de mare, încât chiar și angajați cu experiență, cu capacitate de a conduce echipe l-au adoptat ca și unealtă inconturnabilă în procesul de management.
Ultima etapă de jurizare s-a încheiat săptămâna aceasta cu definitivarea listei scurte a nominalizaților aflați în cursa pentru unul din premiile Business Review Investment Awards 2013. Câștigătorii celor zece categorii vor fi dezvăluiți luni, 4 martie, în cadrul Galei de premiere ce va avea loc la hotel Atheneee Palace Hilton, începand cu ora 19.00.
Mi-ar fi greu să cred că nu aţi rostit niciodată o minciună albă...ştiţi acele denaturări nevinovate ale realităţii, la care apelăm uneori fără intenţia de a face rău. Ei bine, minciunile albe nu se practică doar acasă, când îi spunem copilului că şi Micky Mouse mănâncă griş cu lapte, ci şi la serviciu. Sunt suficient de multe situaţii în care fie vrem să ridicăm moralul unui coleg, fie să ne sustragem de la o conversaţie mai puţin productivă, fie să mai amânăm o anumită acţiune sau să ne mobilizăm echipa etc.
Un exemplu concret este mâna de fier care conduce afacerile MasterCard Europe pentru România şi regiunea Balcanilor - Denisa Mateescu.
Criza a aplicat un filtru extrem de fin ideii de competenţă. Au simţit-o în primul rând angajaţii din structurile de mijloc, care s-au văzut nevoiți să arate concret în ce fel munca lor aduce plus valoare companiei, dar şi managerii din primul eşalon de conducere, a căror raportare la business şi rezultate a trebuit să fie ireproşabilă.
Valeria Tudor este probabil cel mai tânăr Communications Manager din cadrul unei companii de vânzări directe de top. Absolventă meritorie de Relaţii Publice şi Comunicare – SNSPA şi Master of Arts în Mass Communications – London Metropolitan University, ea s-a alăturat echipei CAPRA NERA by DEÉSSE of Switzerland, în calitate de Manager al Departamentului de Comunicare, gestionând eficient toate activităţile de relaţii publice ale companiei, la doar 24 de ani.
În cadrul Business Mentoring Program, antreprenori, top manageri și intraprenori învață cum să-și dezvolte afacerile de la practicieni în business de la cele mai importante universități din lume.
