Lucrez de peste 10 ani cu CEO si echipe de board. In tot acest timp am fost implicat direct sau de pe banca de rezerve in cele mai importante schimbari manageriale de pe piata locala. Am cunoscut prin experienta directa perioada de glorie a managerului strain, expat, si am asistat la ascensiunea managerilor romani in multinationale.

Săptămâna trecută, Lindab a sărbătorit 20 ani pe piața locală. Am discutat cu primul angajat al companiei: Andrei Sulyok, Director General Lindab România. Cum se conduce o companie în perioada de boom, dar în recesiune, care sunt principalele calități pe care le admiră la un angajat, şi, mai ales, care este rețeta succesului pentru a rămâne timp de 20 de ani în funcția de CEO, aflați din interviul acordat în exclusivitate de Andrei Sulyok revistei CARIERE.

Pentru Ufuk Tandoğan, venirea în România, în urmă cu aproape doi ani, a reprezentat următorul pas în carieră, odată cu preluarea funcției de CEO al Grupului Garanti România. „Piața locală are un potențial uriaș și am fost foarte încântat să mă mut aici, deoarece știam că pot să realizez multe pentru dezvoltarea grupului financiar-bancar din România, dar și a mea. În plus, Turkiye Garanti Bankasi (TGB) este o bancă foarte puternică, inclusă de Bloomberg în topul celor mai puternice 20 de bănci din lume, iar subsidiara din România are o importanță strategică pentru TGB”, spune Ufuk Tandoğan, care are o vastă experiență în domeniul bancar.

Ne aşteptăm ca un CEO să greşească. Însă sunt unele erori care, pe termen lung, îl vor face să piardă teren în bătălia relaţiilor cu publicul. Relațiile publice necesită planificare strategică şi creativă, ca orice alt domeniu din zona business. Dar, spre deosebire de finanţe sau de cercetare, ca acest PR să funcţioneze are nevoie de directori carismatici, susţine jurnalista şi specialista în PR Jennifer Maloney într-un articol publicat pe site-ul fastcompany. Ea a alcătuit un inventar al erorilor grave comise de directori – fie ei de startup sau de corporaţie -, erori care i-au făcut să piardă teren în bătălia relaţiilor cu publicul.

Spaţiul economic de astăzi este caracterizat de „noul normal” post-criză, care impune o capacitate de adaptare rapidă din partea managementului. Reducerea cheltuielilor, asigurarea creşterii prin continuarea investiţiilor în dezvoltarea de noi produse şi servicii inovative, care „se cumpără” cu adevărat, în personal bine calificat, ieşirea din zona de confort, eliminarea mediocrităţii, sunt paradoxuri cărora trebuie să le răspundă conducerea companiilor. 

Doina Vornicu s-a alăturat Grupului CEZ în România din octombrie 2006, ca Director Proiect Mentenanţă, pentru ca începând cu luna iulie 2009 să devină Directorul General al CEZ Distribuţie. A fost prima femeie Director tehnic la IRE Botoşani, promovată la Bucureşti de un bărbat.

Anita Niţulescu, CEO Eurolife ERB Asigurări de Viaţă, şi-a început cariera în 1997 în ING Asigurări de Viaţă (pe atunci Nationale-Nederlanden), în departamentul Servicii pentru Clienţi. „Acea perioadă a însemnat un moment de început nu doar pentru mine, ci şi pentru industria românească de asigurări. Compania olandeză tocmai îşi punea bazele în România şi era în plin proces de formare a echipei”, îşi aminteşte Anita Niţulescu.

Aceasta a fost una dintre concluziile celei de-a doua ediţii a conferinței naționale a directorilor de IT din România - CIO Conference „Beyond surviving: Shaping the future of IT”, organizată pe 27 martie de CIO Council în parteneriat cu revista Cariere, la hotelul JW Marriott din București.

Primii trei cei mai populari CEO şi preşedinţi de companii ai lumii sunt Jeff Weiner, de la reţeaua de socializare LinkedIN, Alan R. Mulally de la Ford Motor şi Richard W. Edelman, ce conduce cea mai mare companie de relaţii publice din lume, compania Edelman.

Apeluri voce, sms, navigare pe Internet, rețele sociale, aplicații de chat,e-mail, jocuri și muzică... ţine pasul cu un stil de viață dinamic... „Îl văd ca pe un smartphone pe care îl poți achiziționa pentru a-l dărui unei persoane dragi”, spunea Alexandru Drăgoiu, CEO E-Boda, la lansarea SUNNY V38. 

Poate fi transferată experienţa militară în competenţe veritabile de leadership? Iată o întrebare legitimă pe care o pun jurnaliştii de la Business Insider. Dacă aruncăm o privire spre câteva corporaţii de succes, vom vedea că există o legătură.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Jerry, un CEO care se pensionase odată cu retragerea din funcţie, era un om în vârstă, plin de tristeţe, care reflecta constant la golul şi lipsa de sens din viaţa lui. În timp ce-l ascultam, mi-a devenit clar faptul că el nu avusese niciodată alte interese în viaţă, în afara celor legate de munca lui. Iar perspectiva de a-şi petrece timpul acasă împreună cu partenera lui de viaţă, care părea să se fi transformat în timp într-o străină, îl făcea să se simtă şi mai deprimat.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Robert Pozen ştie câte ceva despre cum este să înfloreşti când eşti „la vârf”: el este fostul preşedinte al firmei globale de management al activelor financiare MFS Investment Management, este Senior Lecturer la Harvard Business School şi autorul cărţii „Extreme Productivity”. În acest interviu, Pozen vorbeşte despre modul în care s-au schimbat, în decursul anilor, cerinţele şi aşteptările la care trebuie să răspundă directorii executivi – şi, în special, cei ce deţin funcţia de CEO - şi despre modul în care liderii din ziua de azi pot să „navigheze” în modul cel mai lin posibil prin „apele” dificile ale zilelor lor de lucru foarte aglomerate.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Este oricum destul de greu să îi energizezi pe oameni pe parcursul unei fuziuni sau achiziţii, chiar dacă ei ştiu că sunt şanse mari să facă parte din noua organizaţie. Dar e şi mai greu să câştigi loialitatea şi devotamentul celor care ştiu că este foarte probabil să îşi piardă jobul.

Se trezeşte de dimineaţă, merge la gym sau lucrează în minisala amenajată acasă. „Fac un pic de mişcare cât să mă trezesc, după care plec la birou”. Aşa îşi începe ziua unul dintre cei mai tineri CEO din România. Cum a ajuns Dorin Pena să conducă afacerile Cisco România la vârsta de 31 de ani? Răspunsul său la această întrebare este unul destul de simplu: multă muncă.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Din anul 2009, Adam Bryant a intervievat sute de lideri aflaţi în poziţia de CEO, pentru rubrica „Corner Office” din New York Times. În luna aceasta, el îşi publică cea de-a doua carte scrisă pe baza acelor interviuri: „Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation”. El a povestit, pentru Harvard Business Review, despre motivele pentru care cultura unei companii este mai importantă decât strategia sa – şi despre unele dintre tacticile inovatoare pe care le-au utilizat liderii aflaţi în funcţia de Chief Executive Officer pentru a sprijini crearea unei culturi a performanţelor înalte.

Era în toamna lui 2008 și mă aflam în plină campanie de înscrieri a programului Erisma. Aveam prima întâlnire cu dl. Ionescu, CEO într-o multinațională. Pentru reamintire, în 15 septembrie 2008, Lehman Brother se prăbuşise, iar lumea intrase deja în ceea ce urma să fie una dintre cele mai severe crize ecomomice din istorie. Iar eu tocmai urma să-i povestesc d-lui Ionescu despre importanța tehnicilor teatrale și a scrierii creative în dezvoltarea lui ca lider performant. Directoarea de comunicare insistase să ne întâlnim – îi spusese că în acele momente tensionate se purta ca un urs cu oamenii și că i-ar folosi dacă și-ar exersa calitățile persuasive și, mai ales, pe cele legate de empatie!

Arctic inaugurează o nouă linie de producţie, extinzând astfel cu 25% capacitatea de producţie a fabricii din Găeşti. În urma acestei investiţii, vor fi create 572 de noi locuri de muncă în următorii 5 ani.

De curând, un director executiv ce urma să fie promovat în poziţia de lider al companiei sale – o companie globală, listată la bursele de valori internaţionale – m-a rugat să îl sfătuiesc şi să îi arăt cum să fie eficient în postura de CEO proaspăt numit. I-am oferit cinci recomandări:

În speranţa că şi voi apreciaţi la fel de mult poveştile despre români valoroşi, pe cât ne place şi nouă să scriem despre ele, din convingerea că performanţa şi leadershipul nu sunt vorbe lipsite de conţinut, am adunat şi în ediţia cu numărul 200 o galerie de portrete în proiectul editorial „Lideri pentru lideri”.