Hospice Casa Speranţei, Wienerberger Sisteme de Cărămizi şi Habitat for Humanity România şi-au unit forţele pentru a face ca fiecare clipă să conteze pentru pacienţii suferinzi de boli incurabile şi pentru familiile acestora.

Fie că suntem directori de resurse umane, fie că suntem directori pe operaţional sau financiar, părerea CEO-ului cu privire la prestaţia noastră profesională contează. Poate că sunt câţiva cărora nu le pasă, dar sincer cred că marea majoritatea vrem să ştim ce aşteptări are CEO-ul de la noi sau cum este percepută munca noastră.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Iată o lecţie de leadership: fii egoist. Fii foarte egoist. Dar pentru ca lecţia aceasta să fie eficientă, trebuie să înţelegem ce înseamnă egoismul. În mod obişnuit, este definit ca a fi preocupat excesiv sau exclusiv de tine însuţi. De exemplu, atunci când cineva aude despre un CEO că este descris ca fiind un om egoist, primul său gând ar putea fi: “CEO-ul acesta îşi maximizează recompensele financiare personale în detrimentul intereselor companiei”. Dacă într-adevăr aşa este, atunci este o situaţie regretabilă şi inacceptabilă.

Directorii generali din România par să-şi fi regăsit încrederea în perspectivele de creştere ale companiilor lor, atât pe termen scurt, cât şi mediu. 42% dintre respondenţi s-au arătat foarte încrezători cu privire la perspectivele de creştere ale companiilor lor în următorul an, iar 60% şi-au manifestat această aşteptare pentru următorii trei ani (în comparaţie cu 36%, respectiv 46% la nivel global), potrivit rezultatelor ediţiei 2013 a raportului Romania CEO Survey.

Companie dintr-o industrie extrem de competitivă, cu o istorie de peste 20 de ani pe piaţa locală şi o evoluţie spectaculoasă până în 2010, caută CEO! De fapt, caută un mod de a „suprapune” modelul de leadership deja consolidat în companie cu ideile şi stilul de conducere al celui care va veni la cârma ei. Chestiunea pare greu de realizat, totuşi există paşi de management şi instrumente care pot ajuta.

În România, între 2003 şi 2012 ponderea femeilor în consiliile de administraţie a scăzut de la 20% la 10%. Mai mult decât atât, în ţara noastră, spre deosebire de cele mai multe state din Uniunea Europeană, nu s-au luat nici un fel de măsuri pentru a se asigura reprezentativitatea femeilor în poziţii de decizie. Pentru a promova şi contribui la îmbunătăţirea şanselor profesionale ale doamnelor care lucrează în ţara noastră, zece femei de carieră au fondat în 2012 Asociaţia European Professional Women Network România (EPWNRo), ca filială a reţelei internaţionale European Professional Women’s Network.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

În anul 2010, IBM a făcut, în rândul a 1.500 de CEO, un sondaj de opinie în urma căruia a aflat că abilitatea de management cea mai valoroasă nu mai era priceperea în desfăşurarea operaţiunilor sau a activităţilor de marketing, ci creativitatea. De atunci, BCG (Boston Consulting Group), Accenture şi alte mari firme de consultanţă au confirmat această mare schimbare produsă la nivel global în privinţa ierarhiei valorice a abilităţilor. Şi totuşi, doar 9% dintre toate corporaţiile publice şi private din SUA îşi inovează produsele sau serviciile, conform Raportului anual privind cercetarea & dezvoltarea şi inovaţia în business publicat în anii 2010 şi 2011 de către National Science Foundation. Cei aflaţi în poziţia de CEO spun că creativitatea ar fi o abilitate de leadership esenţială dar, din câte se pare, puţini au această abilitate.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Uită de platitudinile care “sună a gol”. Angajatul tău vedetă nu este “un dar picat din cer” pe care-l iei ca şi cum ţi s-ar cuveni, ci o persoană demnă de apreciere şi respect, care merită să audă mai des din partea ta recunoaşterea a ceea ce face. Când i-ai mulţumit ultima oară  –  dar cu adevărat: sincer şi din suflet?

Am întâlnit astăzi un articol simpatic în presa internaţională de specialitate. Mi-a plăcut modul de abordare aşa că am hotărât să vi-l supun atenţiei, cu rugămintea de a vă lăsa prinşi în scenariu (altfel, veţi spune: „aici e vorba de head-hunting, ce sens are discuţia...) Şi chiar mai mult, vă invit să vă puneţi în pielea celor două personaje şi să ne împărtăşiţi propriul punct de vedere.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În urmă cu câţiva ani, conduceam o companie de software care avea circa 150 de angajaţi. Fusesem adus din afara companiei şi era prima oară când deţineam funcţia de CEO. Trecuseră câteva luni de când începusem să conduc compania când, la mijlocul unei zile de lucru, un angajat popular s-a prăbuşit şi a murit în timp ce se antrena pentru o cursă de biciclete ce urma să aibă loc în scop caritabil. Era un om de vârstă mijlocie şi aparent sănătos. Moartea lui a fost un şoc imens pentru întreaga companie; mulţi angajaţi erau foarte tulburaţi.

M-am uitat zilele acestea pe topul celor mai admirați CEO din România și cred că mulți dintre liderii prezentați în acel top au “nas” pentru a mirosi oportunitățile sau spirit de orientare, pentru a ști către cine să se ducă, ca să facă lucrurile să se întâmple. Din perspectiva mea, aceste calități ale unor CEO admirați, ale unor manageri recunoscuți, sunt în strânsă corelație cu competențele de networking, iar competențele de networking sunt direct legate cu performanța.

Dacă n-ați văzut filmul încă, nu mai stați pe gânduri! Imediat după ce terminați de citit acest articol, intrați pe site-ul cinematografului vostru preferat și rezervați-vă biletele! Mergeți pentru a vedea un James Bond uman, vulnerabil, care o dă-n bară, mergeți să-l vedeți pe Javier Bardem într-un rol dificil, dar excepțional interpretat, cel al lui Silva, mergeți să vedeți ce bine dă melodia scrisă de Adele în context sau pentru a o vedea pe șefa lui Bond, doamna M., jucată dramatic de Judi Dench. Mergeți să înțelegeți de ce în Londra filmul a avut parte de o premieră regală, la care au participat Prințul Charles și Camilla în celebra sală Royal Albert Hall.

În urmă cu 11 ani, intra timid într-o companie cu imagine conservatoare, care se dezvolta inerţial, cu misiunea clară de a implementa varianta modernă a noţiunii de marketing eficient. De atunci, lucrurile s-au schimbat radical şi definitiv şi a început o relaţie de cursă lungă între Arctic şi Monica Iavorschi. Compania s-a transformat într-un brand multinaţional, iar omul a ajuns unul dintre cei mai puternici CEO din România, care conduce astăzi o afacere de peste 200 de milioane de euro .

CEO-ul Lenovo, Yang Yuanqing, a distribuit 3 milioane de dolari din bonusul său către 10.000 de angajați ai companiei pe care o conduce.

Prima femeie inginer de la Google, Marissa Mayer, a demisionat, după o carieră de 13 ani la gigantul motor de căutare, pentru a se alătura echipei de conducere de la Yahoo, în postura de CEO.

Cel mai frecvent aud cuvântul strategie sau gândire strategică, atunci când este vorba despre ceva foarte scump sau foarte important. Aud în mediul academic folosirea acestui cuvânt, dar mai degrabă teoretic, văd că industria de consultanță folosește acest cuvânt pentru a atrage atenția liderilor – însă în mediul organizațional ponderea acestei competențe este redusă (în percepția mea). Din experiența avută în organizații, cel mai frecvent strategia apare strâns legată cu rolurile de manageri seniori, în care cineva este promovat tocmai pentru că are o gândire strategică sau este ajutat să plece pentru că nu vede perspectiva de ansamblu sau nu gândește strategic.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Am ţinut recent o prezentare în faţa a 130 de directori executivi dintr-o mare bancă. I-am rugat să completeze un sondaj pe care noi îl numim Energy Audit – un mod prin care au evaluat cât de bine îşi gestionează propria energie. Au avut acces la aparate de votare individuale, aşa că am reuşit să agregăm răspunsurile şi să le afişăm în faţa sălii.

Poţi fi single bagger sau double bagger! Dacă fac o astfel de afirmaţie s-ar putea să nu înţeleagă toată lumea la ce mă refer. Totuşi, metafora cu cei doi baggeri mi s-a părut cea mai bună şi, totodată, cea mai simplă lecţie de leadership pe care am auzit-o în ultima vreme. Autorul ei este Octavian Pantiş, managing director TMI România.

Diversitatea membrilor din board – denumirea uzuala a consiliului director al unei companii – este esenţială pentru obţinerea unor performanţe durabile. Lărgirea compoziţiei board-ului măreşte şi diversitatea surselor de potenţiali candidaţi pentru intrarea în board şi, un lucru mult mai important, conferă conducerii de top nişte perspective mult mai largi. Majoritatea liderilor aflaţi în poziţia de CEO recunosc cât de important este să numească în board directori de vârste diferite şi care să aibă studii şi experienţe în domenii cât mai variate, dar de obicei subestimează avantajele diversităţii pe sexe.

Una dintre grijile care apasă pe umerii unui CEO este aceea că angajaţii aflaţi “în prima linie” a business-ului ar putea să se angajeze în comportamente riscante. Nimeni nu vrea să ajungă ca Jamie Dimon, şeful firmei de servicii financiare JPMorgan Chase & Co., a cărei tradiţie preţuită a fost “murată” de ceea ce chiar Dimon însuşi a numit “greşeli incredibile şi fără precedent” făcute în firma pe care o conduce de către un grup obscur de traderi de obligaţiuni.