Cum se pot îmbina cele două paradigme? Există în limba engleză expresia ”work hard, play hard”, sintagmă care începe să se regăsească din ce în ce mai mult în descrierea culturii mai multor companii.  Originea expresiei vine din limba latină „Laboris gloria Ludi”, ceea ce arată vechimea filosofiei de a îmbina virtutea de a munci serios contrabalansată de un puternic accent hedonist.

Săptămâna trecută a fost lansat un studiu care a încercat să identifice care sunt valorile angajaților români. Rezultatele acestei cercetări au fost foarte interesante, în special datorită faptului că au fost analizate atât percepțiile fiecărui participant despre sine, cât și opinia acestora despre cei din jurul lor.

Institutul CRF, specializat în domeniul studiilor internaţionale privind gestionarea resurselor umane şi condiţiilor de lucru, a prezentat rezultatele studiului Top Employers 2013, care a avut ca scop identificarea celor mai buni 20 de angajatori europeni. 

Ce părere au românii despre sine, despre ceilalți și despre muncă? La aceste întrebări putem primi milioane de răspunsuri, în funție de cine este interlocutorul. Totuși, reprezentanții companiei de consultanţă şi training Result Development au realizat un studiu care încearcă să ofere o serie de răspunsuri. Studiul, intitulat chiar „Valorile angajaţilor români”, a fost realizat de în perioada 2011-2012 pe un eşantion de 1.481 de participanţi din toată ţara (peste 92% fiind cu studii superioare şi peste 80% cu statut de angajaţi). Metoda de cercetare a constat în evaluarea importanţei a 40 de valori atât pentru sine, cât şi pentru ceilalţi români, pe o scală de la 1 la 7.

Marți, 27 martie 2013, va avea loc la Palatul Copiilor din București târgul anual de locuri de muncă dedicat exclusiv sectorului de construcții, unde sunt anuntate deja peste 400 de locuri de muncă vacante în țară și în străinătate.

Cei mai mulți dintre noi petrecem 8 ore sau chiar mai mult în fiecare zi la serviciu. Aici ne transpunem emoțiile, gândurile, aspirațiile, stările, tot ceea ce suntem. Dacă nu ne simțim bine în spațiul profesional, iar impactul celor din jur asupra noastră ne influențează într-un mod negativ, acest lucru se vede în felul în care ne îndeplinim munca de zi cu zi. Unde vom găsi pasiunea pentru ceea ce facem dacă nu ne dăm seama că, în ceea ce facem, construim împreună?

Portalul Glassdoor.com a realizat un clasament al celor mai iubiți șefi de companie, iar topul primilor 50 este dominat de executivi din domeniile IT, consultanţă şi financiar. Din 50 de „directori iubiţi”, singura femeie care apare pe listă este Sharen Turney, CEO la Victoria's Secret, pe locul 42.

Despre motivare s-a scris multă literatură până la acest moment și toți vorbesc despre cât de important este pentru manageri să motiveze angajații, financiar sau nonfinanciar.

Cel mai bun instrument de motivare ești tu – managerul.

S-ar putea să ți se pară ciudat și s-ar putea să te fi gândit și tu până acum la asta, fără să găsești o soluție viabilă.

Programul de lucru flexibil pare să fi fost până acum visul frumos al angajatului și coșmarul angajatorului. Timpurile, după cum se știe, se mai schimbă și, în ultima perioadă, pe piața românească a muncii încep să apară modificări notabile. Într-un studiu realizat de furnizorul global de spaţii de lucru Regus, citat de Ziua de Cluj, vedem că 66% dintre companiile româneşti declară că productivitatea lor a crescut ca urmare a programului flexibil. Conform aceluiași studiu, companiile mici sunt mult mai receptive la programul flexibil, 80% dintre angajaţi afirmând că modul de lucru al companiei lor este mai flexibil decât în trecut, comparativ cu 68% dintre angajaţii companiilor mari.

Atunci când organizaţiile traversează perioade tulburi, motivarea angajaţilor devine the main topic. Strategiile de motivare sunt nelipsite din discuţiile cu specialiştii în resurse umane, arătând cu precădere dorinţa acestora de a menţine în echilibru rezultatele de business şi starea de bine a organizaţiei. Specialiştii ştiu că o echipă puternic motivată şi bine pregătită sprijină organizaţia în demersul acesteia de a obţine rezultate, de a reuşi să-şi ducă la îndeplinire planurile de business sau de a-şi consolida poziţia pe piaţă.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Datele recente de la U.S. Bureau of Labor Statistics indică faptul că 40% dintre angajaţi au de gând să-şi caute alt job în următoarele şase luni, iar 69% spun că deja îşi caută alt job în mod pasiv. Fiind noi înşine angajatori, cifrele acestea ni se par înfricoşătoare.

Nu demult am dat printre timeline-urile de pe Facebook peste mesajul unui cunoscut care povestea cum a aflat de dimineață de pe intranetul firmei că aceasta își schimbase proprietarul, se rebrănduise și toate adresele de e-mail se schimbaseră. Schimbarea îi păruse ca fiind făcută „peste noapte” și era șocantă. În comentariile la acel mesaj, cineva de la o altă firmă spunea că aflase din zvonuri că și firma unde lucra el urma să fie cumpărată. Astfel de discuții purtate în „spațiu deschis” pot influența nu doar imaginea, ci și soarta unei companii: angajații neliniștiți de o schimbare nesigură pot induce panică și demotivare în rândul colegilor; zvonurile, ușor propagabile în mediile sociale, pot influența prețul acțiunilor la bursă pentru companiile listate; informații confidențiale pot fi dezvăluite. Și lista de riscuri poate continua.

După ce în cursul acestei săptămâni Thomson Reuters, una dintre cele mai importante surse de ştiri şi informaţii financiare din lume, a anunţat că va renunţa la 2.500 din cei 60.000 de angajaţi pe care îi are, ieri a venit rândul unei alte mari publicaţii să apeleze la sisponibilizări.

Înainte de Maslow cu câțiva ani, un australian, profesor la Harvard în acea perioadă, Elton Mayo, a vorbit, convingător pentru mulți, pentru prima oară despre comportamentul oamenilor în cadrul unei echipe la locul de muncă și despre “nevoile sociale” pe care le regăsim câțiva ani mai târziu în piramida lui Maslow. Considerat de unii părintele disciplinei de Human Resource Management, Mayo a condus între anii 1924 și 1932 un experiment comandat de Western Electric la una din fabricile WE din Hawthorne.

Când să fii înauntru și când să fii în afară? S-ar putea să vă întrebați: înăuntru sau în afara a ce? Înăuntrul sau în afara procesului managerial.

Managementul nu se întâmplă în vid sau în haos, este un proces (succesiune de acțiuni, pași, intervenții prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea angajaților, în vederea atingerii obiectivelor propuse) care se desfășoară într-un timp și spațiu bine definite. Deci, am putea spune că un manager trebuie să fie înăuntrul procesului (în conținutul și desfășurarea acțiunilor) atunci când face management.

Se spune că motivația este inima a tot ce se poate face din pasiune. Ea îl face pe om să propulseze, să persiste, să obțină ce-și dorește.  Sunt modalități și modalități de a motiva oamenii și echipa pe care o conduci. Esențial este ca cei care conduc să își dea seama pe ce ”butoane” să apese sau, mai bine spus, ce mix al instrumentelor de motivare ar putea să dea rezultate reale în cazul lor specific.

”Divide et impera”, celebrul slogan, inventat și pus în practică de către Filip al II-lea, rege al Macedoniei în tacticile de război și strategiile politice vechi de peste 2.000 de ani, în că mai este practicat și astăzi. Deși greu de crezut, sunt multe companii care funcționeză având la bază acest principiu sau strategie de conducere. În unele locuri este foarte vizibil, în altele este subtil, mascat și de multe ori greu de sesizat de către cei atrași în acest proces. Din păcate, cultura organizațională românească este înțesată mai mult de legi și cutume tradiționale decât de metode și stiluri de conducere moderne, bazate pe dezvoltare și evoluție.

Publicaţiile şi rapoartele actuale, la nivel naţional şi internaţional, arată că 70-80% din accidentele de muncă sunt atribuite factorului uman. De aceea, este crucial ca fiecare organizaţie să se asigure că are şi cultivă o cultură solidă de siguranţă şi sănătate.

Compania canadiană Cirque du Soleil, înfiinţată în anii 1980 de Guy Laliberté, este grav afectată de criza economică mondială şi a anunţat miercuri că va suprima până la 400 de posturi - cele mai multe de la sediul său din Montréal -, din cauza ratei de schimb a dolarului canadian, a crizei economice mondiale şi a creşterii costurilor de producţie pentru spectacolele sale.

154 de angajati din 5.239 de angajaţi ai companiei Hidroelectrica au primit joi preaviz de concediere, fără să li se ofere şi salarii compensatorii, a anunţat astăzi Remus Borza, reprezentantul administratorului judiciar al Hidroelectrica.