Am scris atât de mult despre performanţă în revista Cariere, încât termenul părea să se fi bagatelizat. Începuse să-şi piardă câte puţin din forţa semantică cu fiecare zi în care un manager îl rostea în legătură cu rezultatele sale. Cu toate acestea, interesul meu pentru subiect nu e nici pe departe epuizat. Încă mai vreau să înţeleg resortul din spatele acestui cuvânt şi ce anume îl declanşează. Cover story-ul dedicat olimpicilor români a fost o ocazie ideală să înţeleg ce anume îi face pe acei câţiva, dintre miile de sportivi care se antrenează, să urce podiumul.

Din copilărie suntem condiţionaţi să ne supunem autorităţii. Dacă nu facem ce ne spune profesorul la şcoală şi părinţii acasă, suntem pedepsiţi. Nevoia de autoritate continuă la vârstă adultă şi nu ducem niciodată lipsă de superiori cărora trebuie să le dăm ascultare. 

Anul trecut pe vremea aceasta mă aflam într-o sală plină ochi de femei care participau la un amplu eveniment de leadership feminin. Printre discursurile elogioase rostite la adresa femeilor aflate în funcţii de conducere s-a strecurat vocea răspicată a unei doamne din mulţime, care, spre stupoarea invitaţilor de onoare de la prezidiu şi spre rumoarea întregii săli, a declarat cu nonşalanţă că leadershipul feminin nu e aşa de glorios pe cât se spune şi că ea este supusă unor acţiuni de tip mobbing la serviciu.

De cele mai multe ori evităm să visăm la idealurile noastre, spunându-ne că pierdem vremea fără rost şi că nu ne alegem cu nimic. Dar, atunci când ascultăm discursul oamenilor de succes aflăm, invariabil, că şi-au petrecut timpul imaginându-şi lucruri şi visând cu ochii deschişi şi că acesta este, poate, cel mai important exerciţiu pe care ar trebui să-l facem. În lipsa lui, acţiunile pe care le întreprindem, eforturile noastre zilnice de a face ceva concret se dovedesc de multe ori zadarnice. O trăsătură comună a marilor oameni de succes este şi faptul că nu găsesc nimic jenant în a recunoaşte că au avut un mentor şi că au încercat să îi depăşească performanţele. De obicei, persoana cu care se măsoară este un erou întâlnit în adolescenţă sau, la un moment dat, în parcursul de carieră. Oare de ce le este tinerilor de astăzi aşa de greu să-şi aleagă mentorul şi să vorbească despre el? Să fie mentoratul un obicei demodat? 

Ştiu că vi s-a întâmplat şi vouă să vă plasaţi încrederea în câteva persoane la serviciu şi să apelaţi la ele de fiecare dată când aveţi ceva de rezolvat. Deşi pare justificat să procedăm astfel, n-ar trebui să facem din asta un obicei, tocmai pentru efectul pe care îl are asupra oamenilor ocupaţi. Aceştia vor ajunge să se simtă copleşiţi şi, în scurt timp, nu vor mai simţi nicio provocare.

Unii lideri conduc prin exemplu şi sunt mână forte, alţii preferă să ia distanţă şi să îi lase pe cei din subordine să se desfăşoare liber. Oricare ar fi stilul vostru de conducere, vă asigur că felul în care munciţi şi în care conduceţi este exact ceea ce puteţi pretinde de la oamenii voştri. Dacă aşteptările voastre de la ei sunt mici, ele se vor reflecta întocmai în rezultate.

Concluziile primului raport despre fericire, mandatat de către Adunarea Generală a ONU pentru luna aprilie, cu prilejul Conferinţei Naţiunilor Unite despre fericirea globală, publicat de Earth Institute şi co-editat de directorul acestuia, Jeffrey Sachs, reflectă o nevoie crescută la nivel mondial pentru mai multă atenţie faţă de starea de fericire şi de nefericire, ca factori ai politicilor guvernamentale. Raportul face o trecere în revistă a stării de fericire în lumea de astăzi şi explică ştiinţific variaţiile la nivel individual şi naţional.

Tot mai multe studii aduc dovezi în favoarea beneficiilor economice semnificative obţinute datorită unui echilibru corect între numărul de femei şi bărbaţi implicaţi în procesul decizional. De exemplu, Ernst & Young a constatat că veniturile obţinute de primele 290 de companii cotate la bursă sunt mai mari dacă au în board cel puţin o femeie. Mai multe femei-lider contribuie la crearea unui mediu de lucru productiv şi inovator şi la îmbunătăţirea performanţei generale a afacerii. 

În fiecare clipă, organismul nostru este conectat la exterior, înregistrează şi analizează stimuli. Se adaptează, în funcţie de informaţiile primite pe diferite canale senzoriale, care ajung în creier. O mai bună înţelegere a ceea ce se petrece în jurul nostru provine uneori chiar din felul în care suntem percepuţi de ceilalţi. 

Îi ştiţi pe sceptici, cei care afişează aerul acela incredul, în spatele căruia se ascunde cu mare greutate gândul: „De ce te-aş asculta!“ Sunt cei mai dificili prieteni, cei mai enervanţi colegi şi cel mai greu de impresionat şefi. Nu poţi trăi cu ei, nu poţi trăi fără ei. Vă explic imediat de ce. 

Auzită de câteva ori la rând, fraza mi-a atras atenţia. Mărturisesc că în sinea mea şi eu gândeam aşa. Nu-mi plac familiarismele, trasul de şireturi, bătutul pe umăr, într-un cuvânt, violarea spaţiului intim nici la serviciu, nici în afara lui. Dacă cineva se apropie de mine la mai puţin de 50 cm, mă simt invadată.

Copiii sunt un subiect interminabil de discuție, mai ales dacă ești déjà părinte. Daca nu ești încă, oricum sunt numai buni de luat în răspăr pentru ceea ce fac și cum gândesc.

Din copilărie ni se tot spune că lucrurile la care ne pricepem sunt plusuri şi lucrurile la care nu suntem destul de buni sunt minusuri – şi ni se cere să nu insistăm asupra lor. Creierul nostru interpretează că pentru a avea succes, avem nevoie doar de jumătate din cine suntem noi, respectiv doar de plusuri. Suntem atât de obişnuiţi să gândim în termeni de „pozitiv“ sau „negativ“ încât ne autolimităm gândirea. 

Întotdeauna a vrut să faca totul cât poate de bine, rezultatele ei fiind oglindite în aprecierea celorlalţi. Niciodată nu a îndrăznit ca  vreuna din acţiunile sale să reflecte exclusiv dorinţa sau nevoia ei.

E decembrie si majoritatea organizatiilor intra sau au intrat deja in febra review-urilor. Este momentul acela din an in care managerii evalueaza si discuta despre performanta cu angajatii. Din pacate, in majoritatea cazurilor si organizatiilor, evaluarea performantei este o actiune lipsita de continut, demotivanta si pagubosa.

Întotdeauna a vrut să faca totul cât poate de bine, rezultatele ei fiind oglindite în aprecierea celorlalți. Niciodată nu a îndrăznit ca  vreuna din acțiunile sale să reflecte exclusiv dorinta sau nevoia ei.

Candva am citit o carte care se numeste „Managing by values“ scrisa de Michael O’Connor. Asa de mult mi-a placut incat, intr-un an, cand am fost la conferinta AchieveGlobal din USA, m-am dus pana in Portland ca sa-l cunosc pe autor. Din cartea aceasta am sa amintesc o fraza pe care abia de doi ani o internalizez cu adevarat: „Nu am auzit pe nimeni pe patul de moarte sa regrete ca nu si-a petrecut mai multe ore la serviciu“. 

Ideea de la care am pornit cover-story-ul acestui număr nu a fost neapărat pentru a stabili dacă televiziunea e bună sau rea, ci mai degrabă pentru a trage un semnal de alarmă în legătură cu ce se întâmplă cu ceea ce numim „conştiinţa publică“. Dacă suntem cu toţii de acord că televiziunea reflectă starea morală, politică, socială şi emoţională a unei societăţi – atunci nu cumva ea oglindeşte sistemul de valori al unei naţiuni? 

E greu sa recuperezi toate lunile sau anii in care nu ai spus ceea ce gandeai. Poate ai incercat. Oare nu puteai sa o faci mai bine?

„Criza” este un cuvant la moda in Romania. Odata cu folosirea lui se impune si un cadrul de referinta acceptat de majoritate: fiecare crede ca este temporara. Cand se va sfarsi totul va reveni la normal, adica viata si conditiile de munca vor fi aceleasi ca inante de prabusirea economica. Este insa o viziune superficiala.