Luna trecută am avut un seminar, primul dintr-o serie de trei, intitulat „Think as a creative leader”, celelalte două urmând să fie „Act” şi „Communicate”… as a creative Leader. Mare provocare!

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Iată o lecţie de leadership: fii egoist. Fii foarte egoist. Dar pentru ca lecţia aceasta să fie eficientă, trebuie să înţelegem ce înseamnă egoismul. În mod obişnuit, este definit ca a fi preocupat excesiv sau exclusiv de tine însuţi. De exemplu, atunci când cineva aude despre un CEO că este descris ca fiind un om egoist, primul său gând ar putea fi: “CEO-ul acesta îşi maximizează recompensele financiare personale în detrimentul intereselor companiei”. Dacă într-adevăr aşa este, atunci este o situaţie regretabilă şi inacceptabilă.

Miercuri, 22 mai, a avut loc cea de-a șasea ediție a conferinței HART HR Strategic, ce a avut ca temă: „CEOs and organizational culture: what makes it or breaks it?”. Evenimentul, care a reunite aproximativ 150 de persoane, directori generali, directori de resurse umane etc., a dezbătut modul în care poate fi accelerată performanța și succesul, care sunt așteptările generației Y, dar și leadership-ul toxic.

M-a inspirat să scriu acest articol un citat găsit într-o carte răsfoită de curând – „Bunul conducător. Unde-i bunul conducător? Acela care iubeşte cu toată fiinţa sa, care mângâie, care înalţă? E atât de rar printre oameni! Popoarele caută mereu profeţi şi capătă în schimb cezari.” (Ernest Bernea, Îndemn la simplitate). Poate părea poetic dar înlocuiţi „conducător” cu „manager”, „profeţi” cu „lideri” şi „cezari“ cu „şefi” şi vedeţi ce iese.

În 1961, John F. Kennedy declara: ”Un american va păși pe Lună până la finalul deceniului”. Acum câteva secole, era de neînchipuit ca femeile să scrie altfel decât sub pseudonim, dar feministele au emancipat o lume întreagă ulterior. Ca să dau și un exemplu mai aproape de noi, Bill Gates spunea acum câțiva ani că își propune să aducă un calculator în fiecare casă, lucru pe care îl vedem astăzi îndeplinindu-se. De ce am început cu aceste exemple? Care este legătura între toate aceste fapte de importanță istorică pentru viața pe care o ducem azi? Toți acești oameni au fost lideri care au avut  lucruri extrem de importante în comun: optimismul, pasiunea,  încrederea că ceea ce își doresc se va împlini și bucuria de a contribui la realizarea acelui lucru construind pas cu pas.

Un bărbat și soția lui se duc la circ. Acolo, văd o mașinarie mare în care dacă bagi câțiva bani, mașinăria îți spune ce vârstă ai și ce fel de om ești. Bărbatul, curios, pune o monedă în mașinărie. Îndată iese o bucată de hârtie. O citește cu voce tare: „Ești inteligent și fermecător. Ești atât de fascinant, încât toate femeile îți cad la picioare!” Soția lui întoarce biletul pe partea cealaltă și îi spune: „Știi ce? Nici măcar vârsta nu ți-a dat-o corect!”

Am ajuns la ultimul articol din seria celor zece tipuri de cultură organizațională. Și, în acest articol, vom vorbi tot despre valori și cultură, și nu despre Science-Fiction. Cu toate că...

În prezent, există din ce în ce mai multe companii și organizații din întreaga lume care pot părea desprinse din romanele sau filmele Science-Fiction. Sau cel puțin dacă ne gândim la tehnologiile pe care aceste organizații le dezvoltă, cu siguranță ne aduc mai aproape de zona SF-urilor.

Acum mulți ani, pe vremea când căutam „altceva” diferit de training, ceva care să lase o amprentă mult mai puternică asupra participanților în sesiunile de dezvoltare profesională, ceva diferit și cu rezultate pe măsură, am descoperit coaching-ul. Începuturile, de cele mai multe ori, sunt timide, însă la mine a fost ceva mai „răsunător”: prima acțiune întreprinsă a fost un eveniment de amploare, cu invitați trei coach-i din UK și SUA. Iar, la acest prim eveniment, unul dintre ei a început sesiunea întrebând audiența: ce calități ar trebui să aibă un lider pentru a fi urmat de echipa sa?

Distincţie, modă, bun gust, interes față de cultură şi artă, atenţie la calitate. Spaţii frumoase, cu o arhitectură aparte, mobiler chic, armonie, culori bine alese. Dacă această descriere vă sună familiar, înseamnă că aţi păşit în spaţiul de birouri şi în zona de lifestyle ale unui lider interesat şi motivat de estetică.

Din când în când, jurnaliștii își întorc privirea către coaching și decid să scrie despre ce se mai întâmplă în piața asta. Doar că de cele mai multe ori, ratează esențialul. Iar eu mă enervez.

Așa cum spunea Andrea Lee, fondatoarea Wealthy Thought Leader, la conferința ICF din 2012, „identifică lucrurile care te enervează și devino un expert în acel domeniu”.

Peștele i-a spus la un moment dat maimuței: „Mi-ar plăcea să fim prieteni.” Maimuța i-a răspuns: „Cred că e o idee foarte bună. Vino și stai alături de mine în copac.”

Ce vreau să spun cu această scurtă parabolă? Leadership-ul nu înseamnă să fii mereu deasupra tuturor, într-un turn de fildeș, și să crezi că poți avea o colaborare bună cu ceilalți dacă nu ești dispus să stai printre ei și să le fii alături. De fapt, leadership-ul presupune să ieși din zona de confort, să acționezi și să construiești împreună cu cei din jur, să le arăți încredere pentru a fi tu însuți credibil în fața lor.

Aceste cuvinte atribuite lui John D. Rockefeller – considerat cel mai bogat om al tuturor timpurilor –  reprezintă „un sfat” pentru toți cei care valorifică bunăstarea și succesul financiar. Însă ce înseamnă această valoare, numită de Robert Hogan în Profilul de Motivații, Valori și Preferințe (MVPI), „Comerț”?

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Ai folosit vreodată abordarea de tip sandwich pentru a le da un feedback negativ subordonaţilor tăi? Înseamnă că, la fel cum ai face un sandwich, pui feedback-ul negativ între două feedback-uri pozitive. E o metodă comună, dar care ar putea să-ţi submineze atât feedback-ul, cât şi relaţia cu subordonaţii tăi direcţi.

Liderii sunt principalii arhitecţi ai culturii organizaţionale. Cultura unei organizaţii începe şi se dezvoltă pornind de la liderul aflat în vârful acesteia și tot acesta este responsabil de succesul sau eșecul unei afaceri.

Aţi pășit vreodată într-o organizaţie în care să vă fi surprins încă de la intrarea ordinea desăvârşită ce denotă o atenţie faţă de detalii aproape obsesivă, cărţi şi dosare aşezate în bibliotecă şi în rafturi la linie, fără abateri, cu proceduri şi reguli foarte clar delimitate şi mereu respectate, cu angajaţi extrem de politicoşi şi reverenţionşi, iar interlocutorii pe care să îi aşteptaţi la discuţie sau întâlnire să vină la ora fixată, fără vreo întârziere.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Poate că munceşti în subordinea unui şef a cărui înţelegere a ceea ce este important pentru succesul organizaţiei şi a modului în care poate fi atins succesul este atât de slabă, încât el - sau ea - ar trebui destituit pe motive de incompetenţă. Sau poate că îşi tratează subordonaţii atât de prost, încât comportamentul lui este de-a dreptul abuziv. Dacă situaţia este atât de rea, încât chiar plănuiţi o insurecţie, este un moment bun să vă întrebaţi: oare în ce condiţii au succes revoltele?

A clădit o companie solidă, cu o evoluţie frumoasă, ascendentă, de la an la an. Vorbea despre afacerea sa cu pasiune, dar şi cu modestia omului care a construit totul pas cu pas, temeinic, prin muncă şi disciplină. Când povestea despre oamenii din echipa sa i se luminau ochii şi părea că vorbeşte despre oameni dragi, din familia lui. Era sever, cerea mult de la sine şi de la ceilalţi, avea standarde ridicate, profesionale şi etice, însă era extrem de corect şi ţinea cu încăpăţânare la principii, la reguli şi, mai ales, la bun simţ, adevăr, muncă şi dedicaţie.

Munca în echipă este una dintre cerinţele care se regăseşte aproape în toate anunţurile de angajare, dar şi pe lista de valori a multor companii. Cum arată, de fapt, o organizaţie care pune accent pe o astfel de dimensiune? Ce valori şi ce motivaţii au membrii respectivei organizaţii, dar mai ales liderii ei? Şi cum putem face ca acest concept să nu fie doar o altă formă fără fond?

Cu două săptămâni în urmă, pe unul dintre grupurile de training de pe LinkedIn, un trainer din Statele Unite a lansat următoarea provocare : Ce aţi decide să îi învăţaţi pe viitorii lideri dacă aţi avea la dispoziţie timp pentru a parcurge un singur concept?

Şahul poate fi o sursă de inspiraţie, atunci când observi că managerul pe care te bazezi este uneori o sursă de conflicte sau dispute. Să pornim chiar de la exemplul unei echipe cu profesionişti buni, cu experţi performanţi, care iubesc ceea ce fac până la încăpăţânare. Sunt oameni loiali meseriei lor, loiali companiei din care fac parte, oameni care au crescut pas cu pas în organizaţia lor. Profesionişti desăvârşiţi care, puşi să funcţioneze împreună, ca o echipă, nu reuşesc totuşi să ajungă la relaţii armonioase şi eficiente, respectiv să asalteze „negrele” cu eficienţă maximă. Trebuie să acţionăm, dar nu oricum...