Uneori, viața poate să semene cu un șir de curse, de-a lungul cărora învățăm să privim în față lucruri și adevăruri incomode despre noi. Lecțiile pe care le primim în fiecare zi ne arată că realitatea exterioară este, de fapt, suma percepțiilor noastre. În spatele a ceea ce vedem, se află, de multe ori, judecăți binare de tipul ,,e bine/ nu e bine”, ,,se cade/ nu se cade”. Ce facem, așadar, cu lucrurile pe care le aflăm despre noi și cu care ne este dificil să ne confruntăm, pentru că lovesc în paravanul percepțiilor noastre obișnuite? Cum putem să le acceptăm și la ce ne servesc ele?

Cred cu tărie că orice manager poate fi un manager excepțional dacă, în afară de job-ul lui zilnic, își va crește echipa folosind coaching-ul. Și totuși, grea misiune! Orice metode ai învăța, manager fiind, îți rămâne prea puțin timp pentru practică. De aceea, mai ales pentru manageri, mi se pare extrem de potrivit modelul de coaching: Present, Caring, Inspiring and Rigorous. Câteva detalii despre fiecare:

Adeseori ne întrebăm de ce X-ulescu este păstrat într-o firmă de către manager, în condițiile în care acesta nu își face treaba, îi încurcă și pe alții sau, și mai grav, colegii devin frustrați de faptul că un astfel de „specimen” câștigă la fel ca ei, dar nu face nimic să-și merite leafa, în timp ce ei își dau sufletul pentru ceea ce fac. Așa că ușor-ușor, dar sigur vor renunța și ei să mai tureze motoarele. Și uite așa performanța echipei va scădea drastic, iar compania va avea de suferit!

Se spune că „ești născut pentru antreprenoriat”, însă Bill Aulet, Director al Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship și profesor în cadrul MIT Loan School of Management, consideră că antreprenoriatul este o altă abilitate care poate fi antrenată, dar este foarte important modul în care se face acest lucru.

În cei trei ani şi jumătate de când derulăm în România proiectul Business Days, am învăţat şi experimentat enorm de multe lucruri despre oamenii care dezvoltă afaceri de succes. Am încercat să sintetizez mai jos cele mai importante principii pe care le-am reţinut de la aceştia.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Deşi fantoma arhetipalului „Mare Om” încă mai bântuie prin studiile care sunt făcute asupra leadership-ului, majoritatea dintre noi a recunoscut până acum faptul că organizaţiile de succes sunt, de fapt, produsul unui leadership distributiv, colectiv şi complementar.

Construiești o relație de durată cu clienții tăi doar atunci când îi asculți, le înțelegi nevoile și livrezi în acord cu promisiunea de valoare pe care le-o faci. Obții implicarea maxima a angajaților, doar dacă le câștigi acestora încrederea în viziunea ta asupra evoluției afacerii. Acestea au fost doar două dintre concluziile extrase la finalul Strategic Leadership Forum, eveniment organizat de compania de training EXEC-EDU și Learning Network pe 4 și 5 Decembrie 2013, la Athenee Palace Hilton.

O majoritate covârşitoare (84%) dintre directorii executivi consideră că abilitatea organizaţiei lor de a dezvolta şi de a gestiona echipe va fi esenţială pentru creşterea competitivităţii în perioada următoare, potrivit sondajului EY - The power of many: How companies use teams to drive superior corporate performance.

Situaţiile conflictuale care apar în echipele de lucru reprezintă unul dintre factorii interni care nu numai că strică atmosfera, dar mai ales influenţează atingerea obiectivelor fixate în planul de muncă. Iar efectul poate fi de «bulgăre de zăpadă» în momentul în care conflictul apare între două sau mai multe echipe angrenate pentru îndeplinirea aceloraşi target-uri.

TheHobby a creat Atelierele pentru pasiuni ca alternativă la trainingul convenţional. Acestea se adresează angajaţilor din companii şi sunt special concepute pentru a aduce un suflu proaspăt în cadrul companiei şi pentru a consolida spiritul de echipă.

Diversitatea de gen în mediul de business şi cu precădere în cadrul echipelor de conducere a devenit un subiect din ce în ce mai important, în special în ţările occidentale. Dacă iniţial tema diversităţii de gen a fost abordată în prag de secol XX de către mişcarea feministă prin prisma egalităţii de şansă pentru drepturi pe care azi le considerăm de bază: dreptul la vot, la loc de muncă etc., în prezent, adresarea sa vine în contextul unei bune guvernanțe corporative, potrivită unor timpuri noi, unor noi valori şi unui nou leadership.

Cu câteva weekend-uri în urmă, am trăit una dintre cele mai puternice experiențe pe care mi-a fost dat să le trăiesc până acum. Am participat la un eveniment sportiv, undeva într-una dintre frumoasele stațiuni montane din România, care a adunat un număr impresionat de instructori și practicanți, toți iubitori de sport și miscare.

Poate că ar fi fost un excelent medic. Ideea de structură construită pas cu pas, ascendent, din elemente despre care ar fi aflat la Genetică, poate că a avut-o tot timpul în minte, chiar dacă a captivat-o lumea de afaceri. Spirala ADN-ului poate fi dată oricând exemplu pentru legăturile într-o echipă sau pentru a defini stabilitatea şi creşterea unui business.

Unul dintre avocaţii de elită ai ţării, nu întâmplător, Florentin Ţuca este şi primul român care a primit, în 2012, distincţia de „Cel mai bun Managing Partner al anului în Europa” în cadrul galei The Lawyer European Awards.

Mihai Ghyka are sânge domnesc, educaţie aleasă şi expertiză cu carul în marketing şi finanţe. A fost CEO la Bergenbier România, Chief Commercial Officer la Vodafone şi a condus, de-a lungul carierei, mii de angajaţi. De curând a avut o experienţă aproape mistică, diferită de viaţa corporate, care îi este foarte familiară.

Cum alegi „paşii”, strategia care te poate ajuta să performezi chiar din primele zile la cote optime, odată ce ai fost proaspăt avansat pe o altă poziţie? Concret: ce au în comun un manager promovat şi un manager care trece cu succes pe un job de top, într-o altă companie?

Peste tot prin organizații auzim despre echipa de succes, dezvoltarea echipei, implicarea în echipă, spirit de echipă, creșterea nivelului de performanță al echipei, veriga slabă a echipei ș.a.m.d. În special auzim aceste cuvinte, și altele de același fel, vehiculate de manageri. Da, este job-ul lor să aibă echipe performante, dar parcă, de cele mai multe ori, cred prea puțin din ceea ce spun, iar limbajul folosit este „de lemn”.

Octavian Bădescu, renumit antreprenor, a renunțat la confortul propriei afaceri pentru a prelua mandatul de director al Sucursalei Servicii Express (PrioriPost) din cadrul Companiei Naționale Poșta Română. Promitea pe atunci să o „salveze de la înec″ și chiar să o facă profitabilă. Doar cinci luni a durat entuziasmul! Apoi, a urmat o demisie surprinzătoare!

Am lucrat, pe durata acestei veri, cu mai multe grupuri și echipe, unele alcătuite din manageri și angajați din sectorul privat, altele din angajați în sectorul bugetar, iar altele din mediul ONG. Și mi-am amintit această anecdotă, care circula în mediile noastre intelectuale înainte de 1989.

Am avut ocazia să lucrăm la începutul acestui an într-un proiect, pe cât de interesant, pe atât de provocator. Vă prezint în continuare contextul și problema pe care a trebuit să o rezolvăm, soluția la care am ajuns, precum și planul de implementare al acesteia.