În ultimul timp, parcă mai des ca oricând, dau peste conflicte: și în viața personală, și în cea profesională. Fie printre prieteni, fie ajung și eu parte din vreunul, fie în echipele cu care lucrez ca și coach, fie între coachee-ul cu care lucrez și propriul șef ș.a.m.d. Se pare că am o lecție de învățat în acest sens, de tot dau de ele. Așa că m-am pus serios pe treabă și iată ce concluzii am tras!
Pentru orice manager, un aspect esenţial al succesului său profesional îl reprezintă performanţa echipei pe care o conduce. Leadership-ul este abilitatea de a forma şi de a menţine o echipă care să producă rezultatele dorite. Aceste rezultate ţin de capacitatea liderului de a se asigura că există în cadrul echipei proporţia adecvată de roluri informale care să susţină atingerea obiectivelor dorite, de a gestiona comportamentele exagerate care pot apărea în situaţii de presiune şi de a atrage şi reţine oamenii care au valorile potrivite culturii dorite.
De 8 ani am avut ocazia să fac jobul cel mai interesant şi cel mai dificil: cel de manager. Jobul de a identifica oamenii potriviţi cu posturile vacante, cu organizaţia, de a face un „matching” bun între ce îşi doreşte compania şi ce poate oferi pe termen scurt, mediu şi lung, pe o parte, şi, pe de altă parte, ce îşi doresc candidaţii. Toate acestea sunt aspecte critice şi care implică multă responsabilitate din partea celui/celei care conduce o echipă.
Se spune că, în casa unui fermier și a soției sale, un șoarece descoperă într-o seară că i se pregătește o cursă. Speriat, șoarecele merge la găină și îi spune – „E o cursă de șoareci în casă”. Găina îi răspunde că îi pare rău, dar că nu e problema ei. Dezamăgit, șoarecele se îndreaptă către porc; ca și găina, porcul se arată dezinteresat – „Mare păcat, dar nu te pot ajuta. Mă voi ruga pentru tine”. Într-una dintre seri, în capcană cade un șarpe. Crezând că a prins, în sfârșit, șoarecele, în întuneric, soția fermierului e mușcată de șarpele veninos. După ce se întoarce de la spital, soția fermierului are febră mare, iar bărbatul se gândește să îi gătească o supă. Așa că decide să taie găina. Peste câteva zile, starea soției fermierului se agravează; prieteni și rude vin să o îngrijească, așa că fermierul decide să taie porcul pentru a-i hrăni pe toți.
Sparkware Technologies, companie multinaţională care activează pe piaţa IT, a deschis în cursul acestei săptămâni un centru de dezvoltare software în Bucureşti. Noul sediu este în zona de birouri din AFI Business Park, iar conducerea companiei plănuieşte extinderea echipei de la 30 de angajaţi, în prezent, la 150 în următorul an.
Numeroși manageri nu reușesc să găsească „cheia″ potrivită pentru a-și determina subalternii să transfome proiectele în succese.
© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.
Se întâmplă ca oamenilor din echipa ta să le fie greu să ia decizii care să fie susţinute de toţi membrii echipei? Dacă este aşa, s-ar putea să suferi de lipsă de curiozitate.
Una dintre problemele unui manager poate fi chiar modul de evaluare a competenţelor echipei de vânzări, indiferent de profilul companiei. Haideţi să parcurgem un traseu de evaluare în câţiva „paşi”, pornind de la mesajul country managerului unei companii multinaţionale de FMCG: „Anul acesta vrem să încheiem cele mai mari şi mai importante contracte din istoria companiei pe piaţa din România. În prima linie va trebui să trimitem cei mai buni vânzători şi negociatori. Vrem să ne selectaţi aceşti oameni din echipele actuale de vânzări şi să ne propuneţi un plan de pregătire a lor...”
Indiferent de domeniu, liderul este un model, o sursă de inspiraţie şi un reper, iar puterea lui de a-şi modela echipa este o sursă incredibilă de energie. Arta lui este aceea de a fi, de la înălţimea postamentului pe care îl situează experienţa şi pregătirea, la acelaşi nivel cu oamenii pe care îi conduce. Pentru că succesul este dat, de fapt, de sunetul pe care întreaga orchestră, în egală măsură, îl împărtăşeşte cu auditoriul sub coordonarea dirijorului.
Relaxare, muzică, demonstrație de leadership cu ajutorul cailor, plimbări cu trăsura și multe premii, acestea au fost, pe scurt, surprizele pe care le-am pregătit celor peste 130 de participanți la evenimenul de lansare al revistei Cariere, găzduit ieri seară de Regatul Cailor.
Nici nu ştiu de ce mai folosim zicala – „there’s no I in team” din moment ce toată lumea se străduieşte să o contrazică. Ştim cu toţii că există mai mulţi de „eu” în echipă şi ştim că de cele mai multe ori fiecare are o motivaţie individuală pentru care duce lucrurile la bun sfârşit.
Nu ratați, luni, 1 iulie, începând cu orele 19:00, o nouă ediție Jurnal de Leadership, emisiunea care te ajută să ajungi cu un pas mai aproape de succes. Adelina Maria, founder Leaders School and Academy, ne va povesti despre Leaders Academy, un program de leadership experiențial, care își propune dezvoltarea aptitudinilor de formare, motivare și conducere a unei echipe prin intermediul unor situații practice, neconvenționale.
După 23 de ani petrecuţi în capitalismul de tip mioritic în care am muncit din greu sau am făcut combinaţii cât să ne luăm SUV-uri şmechere cu care să băgam în boală Coana Europa când plecăm în vacanţă; după ce ne-am făcut casă pe pământ ca să scăpăm de blocurile ceauşiste pline de gândaci de bucătărie şi ţevi care fluieră când face vecinu’ duş; după ce am ajuns cu nevasta în prag de divorţ şi ne-am ignorat copiii mirându-ne acu’ că vorbesc monosilabic şi-şi poartă părul bufnit în cap de parcă s-au jucat cu agrafa-n priză; după ce observăm că am facut ditamai burdihanu’ şi ne ia cu vertij când urcăm două etaje pe scări, ei bine după toate astea ne pocneşte drept în moalele capului o mare revelaţie. Şi anume, că nu se mai poate, că „WTF”, că viaţa noastră „sucks” şi trebuie să schimbăm ceva. Foarte bine! Vorba aceea, mai bine mai târziu decât niciodată..., mai bine bogat şi sănătos decât sărac şi bolnav.
Una dintre schimbările marcante ale crizei pe care o trăim de mai bine de 5 ani și care, se pare, și-a trăit obştescul sfârșit, doar că nouă ne e foarte greu să vedem acest lucru, este și schimbarea managerilor „trecuți de o anumită vârstă” cu unii mai tineri și mai „cost effective”. Se întâmplă aproape la tot pasul, iar la un moment dat s-a întâmplat chiar cu o repeziciune greu de gestionat atât de cei schimbați (la care voi reveni într-un articol viitor), dar și de cei tineri, avansați în funcții sau angajați ca proaspăt manageri.
Una dintre cele mai mari provocări pe care le-am avut ca şi lider a fost să îmi construiesc o echipă care să comunice sincer în fiecare moment. De fapt, mi-am dorit chiar mai mult de atât. Mi-am dorit să trecem de la: „Dacă vrei aşa, atunci aşa facem!” la o echipă care mă provoacă permanent, care îmi spune atunci când greşesc şi care vine des cu idei mai bune decât ale mele. Nu simt că se întâmplă în 100% din cazuri încă, dar sunt mândru că suntem la 80% din acest ideal. Iată patru dintre comportamentele la care lucrez în acest moment pentru a sprijini o cultură bazată pe sinceritate.
Atunci când coordonatele economice s-au schimbat, când organizaţiile din întreaga lume au înţeles că reţeta de business anterioară nu le mai putea asigura competitivitatea, lumina reflectoarelor a picat pe forţa de vânzări – target-uri mai riguros construite, scheme de bonusare drastic revizuite, aşteptări mult mai mari, dorinţa de a performa în condiţii ostile. Să nu uităm că presiunea target-ului a fost dublată de presiunea termenelor de plată târzii, de schimbarea comportamentelor de consum și de dinamica cursurilor valutare.
© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.
Un raport de evaluare a performanţelor poate să fie un instrument puternic pentru creşterea eficienţei echipei. Primul mesaj pe care consultanţii şi profesioniştii din resurse umane îl comunică adesea în privinţa acestor evaluări este: „ca să ne asigurăm că echipa primeşte cele mai bune date, iar oamenii se simt protejaţi, le vom garanta oamenilor că răspunsurile sunt confidenţiale”. Presupunerea larg răspândită este că, dacă membrii echipei ştiu că răspunsurile lor sunt confidenţiale, vor răspunde cu sinceritate. Numai că, dacă soliciţi un feedback confidenţial, s-ar putea ca acest feedback să creeze tocmai rezultatele pe care vrei să le eviţi.
În conversațiile de executive coaching, față în față sau la telefon, de multe ori surprind anumite teme sau idei care se repetă, sunt ca un laitmotiv și, de cele mai multe ori, managerul cu care lucrez este departe de a fi conștient de acest obicei recurent. Mai devreme sau mai târziu acestea devin parte integrantă din brandul lor de lider și au, inevitabil, un impact mai mult sau mai puțin bun asupra celorlalți.
În viață, permanent baleiem între două extreme (și găsim, în general, în marea noastră majoritate, căi de mijloc): „a fi unic” și „a fi la fel ca ceilalți”. Ca manager, este cel mai probabil că faci parte dintr-un sistem corporativ în care „a fi la fel ca ceilalți” este un dat. Nu este o judecată pe care o fac despre tine: este doar o presupunere bazată pe cunoașterea din interior a multor culturi organizaționale romanești. Să fii la fel ca ceilalți manageri înseamnă să faci management în felul în care se face de obicei: directiv, instrucțional, bazat mai puțin pe delegare și responsabilizare autentică și mai mult pe control, coerciție și impunere.
Oamenii sunt resursa cea mai de preț a unei companii, iar de modul în care sunt tratați aceștia poate depinde succesul afacerii sau echipei tale. Dar cum putem să ne asigurăm că vom avea angajați motivați care să dea cele mai bune rezultate?
