La nivel global, grupul internaţional Zepter îşi bazează succesul şi stabilitatea pe resursa cea mai de preţ: forţa sa de vânzări. Compania şi-a respectat dintotdeauna această filosofie bazată pe respectul colaboratorilor săi, chiar şi în această perioadă dificilă din punct de vedere economic.

Conceptul de "angajament" a devenit un subiect fierbinte în psihologia aplicată în ultimii ani. Există două mari motive care justifică preocuparea faţă de angajament. Primul este "filosofic", iar al doilea este de ordin financiar.

Construirea unei echipe performante reprezintă una dintre marile dileme cu care se confruntă managerii și care, de multe ori, poate genera costuri majore pentru organizație. Literatura de specialitate oferă o mulțime de sfaturi menite să îi ajute pe oamenii cu putere de decizie să aleagă cei mai buni oameni pentru a forma adevărate mașini care să genereze profit. O astfel de resursă este și cartea “Modelul Rachetă: Sfaturi practice pentru construirea unei echipe performante” („The Rocket Model: Practical Advice for Building High Performing Teams”). În paginile acesteia, autorii Robert Hogan și Gordon Curphy oferă un model practic pentru a construi echipe eficiente.

“Sales people make other decisions which impact the likelihood for success.” – Dave Kurlan

Vorbeam nu de mult cu o persoană deosebită (antreprenor & partener de business) despre cât de important este ca atunci când îți creezi și îți dezvolți propria companie să poți păstra balanța între focusul pe zona financiară (cifra de afaceri, EBIDTA, ROI etc.) și cel pe oamenii care “creează” și generează “cifre”.

Suntem „programaţi” să urmăm spontan, natural, nevoile şi impulsurile personale ori interesele profesionale de moment, încercând, la nevoie, să-i dominăm sau să-i manipulăm pe ceilalţi, astfel încât să obţinem maximum de avantaje cu un aparent – doar aparent, de moment – minim de efort. Cine te împiedică pe tine să începi de astăzi să comunici mai constructiv? „E greu, trebuie timp şi efort”, va opune rezistenţă Sabotorul tău interior. Nici eu nu spun că e uşor. Însă credeţi-mă pe cuvânt, merită! E o capacitate pe care o poţi învăţa şi dezvolta şi care îţi aduce beneficii pe termen lung în toate tipurile de relaţii. E doar o problemă de hotărâre personală, exerciţiu şi reflexivitate.

Am dat o căutare “great athletes” și prima listă îl avea în frunte pe Michael Jordan. Și, deși mă hotărâsem să îl mai amân pe Jordan mai multe articole și să aduc în atenție alți sportivi mai puțini cunoscuți, un citat de-al lui m-a făcut să schimb subiectul de astăzi din “perseverență” în “echipă”.

Diversitatea la locul de muncă este în mod tradițional asociată cu oferirea de șanse egale la angajare indiferent de etnie, vârstă sau sex. Dincolo de obligațiile legislative care au rolul de a asigura acest lucru, s-a încetățenit ideea că diversitatea este benefică pentru organizație, prin faptul că aduce creativitate, inovație, un proces decizional mai bun, precum și capacitatea de satisfacere a mai multor tipuri de clienți.

E suficientă o certificare internațională de genul PMP sau IPMA pentru a spune despre cineva că este un bun manager de proiect?

Stăteam de vorbă cu ceva timp în urmă cu un bun prieten, PMO Manager la o companie din România, despre piața forței de muncă în management de proiect și despre ceea ce se caută în candidații pentru pozițiile de manager de proiect. La întrebarea de mai sus, el mi-a răspuns:

Numai cine ştie să pună sub semnul întrebării şi să testeze în propria experienţă tot ce învaţă din traininguri, seminarii, ateliere, coaching, articole, cărţi, cursuri etc., să observe limitele modelelor învăţate, iar apoi să creeze altele, mai adecvate la realităţile pe care le trăieşte, poate spera la vreo realizare solidă, sustenabilă pe termen lung. Vă invit aici să puneţi sub semnul întrebării şi să descoperiţi limitele modelelor de comunicare pe care le-aţi învăţat, iar apoi să creaţi un model mai adecvat la situaţiile reale pe care le trăiţi. Ca platformă de plecare, vă ofer câteva concluzii la care am ajuns eu, cu observaţia că şi ideile mele trebuie să facă obiectul gândirii noastre critice, ca oricare altele.

O echipă care nu învaţă să gestioneze conflictul nu ajunge niciodată echipă în adevăratul sens. Aceasta este părerea Monei Zondervan, care dupa 12 ani de experienţă în lucrul cu oamenii a înţeles că gestionarea conflictului reprezintă o probă de foc obligatorie.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Când au nevoie de oameni de vânzări talentaţi, majoritatea companiilor preferă să-i “cumpere gata făcuţi”, prin recrutare, în loc să îi “construiască”, dezvoltându-i prin training. Un lider de echipă de vânzări de la o companie de tehnologie ne-a spus recent: “Nu angajăm decât oameni de vânzări experimentaţi, care sunt în stare să lucreze imediat la capacitate maximă şi să aibă succes”. Liderii din vânzări spun că angajarea unor oameni cu experienţă reduce costurile de training şi permite companiei să capete, prin intermediul lor, o perspectivă din exterior. În plus, oamenii de vânzări care au experienţă în aceeaşi industrie în care activează compania pot aduce clienţi noi şi reuşesc să încheie mai rapid tranzacţiile care aduc vânzări.

„Problema nu e cine va arunca primul piatra; ci cine va fi acela care va începe să construiască ceva cu ea”, nota jurnalistul şi scriitorul Sloan Wilson. Pledez aici pentru comunicarea constructivă şi vin, ca în majoritatea articolelor mele, cu un studiu de caz (real), ilustrând, pe de o parte, limitele modurilor noastre obişnuite de a comunica şi, pe de altă parte, avantajele pe care le obţinem atunci când acceptăm să ne autoobservăm mai atent şi să schimbăm unele dintre „tiparele” noastre de acţiune.

Cel mai timpuriu test de leadership vine odată cu prima numire într-un post de manager. Mulți manageri nou promovați pică la acest test.

Procesul promovării ca manager este un unul de descoperire și învățare. Actualii directori au fost modelați de această primă experiență. Mulți ani mai târziu își amintesc primele luni ca manager și experiențele care i-au transformat.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Oare ce anume împiedică companiile să inoveze? Una dintre posibilităţi este aceea că, de fapt, managerii nu vor cu adevărat ca oamenii lor să inoveze, indiferent de ceea ce declară. Haideţi să luăm în discuţie modul în care subordonaţilor li se permite să îşi folosească timpul de lucru: câte ore pe zi, pe săptămână sau pe lună suntem încurajaţi să gândim creativ sau să lucrăm la o inovaţie? Sunt rare companiile precum 3M şi Google, care permit angajaţilor să îşi rezerve, pentru a inova, un anumit procent din timpul lor de lucru plătit. Majoritatea firmelor vor ca oamenii lor să rămână concentraţi pe treburile curente ale businessului – şi să se ocupe de inovaţie numai în timpul liber. Aşa că, în cele din urmă, le transmit angajaţilor un mesaj contradictoriu: „Da, vrem să inovaţi, dar numai după ce v-aţi făcut adevărata treabă.“

Cum construim o echipă înalt performantă? Aceasta este întrebarea de la care ar trebui să plece orice proces de management. Literatura de specialitate propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel încât aceasta să fie eficientă. Ne vom opri şi noi asupra câtorva dintre cele mai utilizate şi vă vom prezenta câteva dintre caracteristicile fiecăruia.

Ca manager îți petreci o bună parte din timp comunicând cu membrii echipei, cu parteneri, cu clienți, cu alți colegi, cu top managementul. Și faci asta zilnic. Aș spune chiar că rezultatele unei companii sunt cel mult la fel de bune precum comunicarea dintre manageri și angajați.

Vă supun atenției o experiență despre care mi-a vorbit Simona Nicolaescu, Managing Partner într-una dintre primele 10 companii de training din România. Am folosit cuvintele ei pentru ca mesajul să ajungă spre voi cât mai curat și cât mai autentic.

Condiţiile de pe piaţa muncii sunt încă sub nivelul aşteptărilor noastre, şi da, mă refer aici la recrutări şi pachete salariale. Mulţi tânjesc după acele vremuri dinainte de 2008, însă acele vremuri clar nu se mai întorc. Şi atunci de ce să vorbim de promovare, dacă securitatea job-ului primează în faţa oricărei dorinţe de ascensiune?

,,Cum de anumite echipe de management performează, în timp ce altele eşuează?“ – Dr. Meredith Belbin, 1969.

Aceasta a fost întrebarea care a stat la baza unui proces unic de studiere a echipelor, proces desfăşurat la Henley Management College pe parcursul a 10 ani, sub forma unui Simulator de afaceri, sub coordonarea cercetătorului şi teoreticianului în domeniul managementului, Meredith Belbin. Experimentul a oferit participanţilor contextul propice pentru desfăşurarea unor acţiuni de luare a deciziilor pe teme de afaceri. Studiul creat pe baze ştiinţifice a fost atent evaluat după fiecare dintre etapele sale. Tipuri diferite de echipe au fost create iar contribuţiile fiecărui membru au fost înregistrate la fiecare jumătate de minut. La finalul exerciţiului, desfăşurat pe parcursul mai multor săptămâni, rezultatele măsurabile ale fiecărei echipe au fost interpretate. Acest lucru a permis diferenţierea clară între echipele performante şi cele mai puţin performante. 

Fără entuziasm nu s-a realizat niciodată ceva măreț, spunea poetul și prozatorul american Ralph Waldo Emerson. Există multe metode să ne automotivăm sau să îi motivăm pe ceilalți. Numai că atunci când vine vorba de sport, lucrurile nu par deloc simple. De multe ori tensiunea și presiunea din teren nu duc la medalia de aur, ci la argint, broz sau un dezamăgitor loc patru.