Când vine vorba de perspectivele de creştere, directorii generali sunt mai puţin optimişti decât anul trecut, 37% dintre ei spunând că economia globală se va îmbunătăţi în 2015, faţă de 44% anul trecut, potrivit unui studiu realizat de PwC.  

Îi numim lideri pe cei care ne conduc. De multe ori, ei se confundă cu superiorii ierarhici, adică cu șefii. Cu toate acestea,  putem observa cu ochiul liber că există în viața de zi cu zi diferite modele de lideri. Unii reușesc să-și motiveze echipa și să producă rezultate excepționale, alții, din contră, sunt falimentari. Sunt lideri capabili și incapabili... dar mai sunt și acei lideri excepționali, pe care specialiștii îi numesc simplu, ”lideri transformaționali”. Acest tip de leadership este unul cu totul aparte se opune conducerii tranzacționale, de tip clasic în care paradigma stă în schimbul cost-beneficiu.

Te-ai gândit de nenumărate ori care e diferența între un proprietar de afaceri merdiocru și unul care conduce o afacere excelentă? Care este acel mic secret care face toată diferența? Ți-ai imaginat că dacă vei afla acest secret te vei putea bucura și tu de succes? Îmi pare rău să îți distrug aceasta concepție, însă... nu există niciun unic secret. Antreprenorii excelenți se aseamănă izbitor cu războinicii. Ambii au nevoie de arme imbatabile. Te invit să citești acest articol dacă ești pregătit de ,,luptă” pe frontul afacerilor. Iată care trebuie să fie armura ta: 

Este o concepție gresită des întâlnită că liderii pot fi strategici sau tactici. De exemplu, se obișnuiește să se vorbească despre directorii executivi ca despre lideri strategici și despre middle manageri ca despre executanți tactici. Astfel, deseori facem o distincție între vizionari și experți tehnici.

Îi admirăm pe marii lideri datorită pasiunii cu care îşi urmează drumul, pentru înţelegerea factorului uman şi pentru capacitatea lor de a empatiza cu cei cu care interacţionează. Această capacitate de „a-i atinge” pe oameni într-un mod care transcende aspectele raţionale este marca unui autentic lider.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Lumea în care trăim se confruntă, fără nicio îndoială, cu nişte probleme complexe, începând de la încălzirea climei şi revoltele care au loc în numeroase locuri din lume şi până la instabilitatea politică şi izbucnirea unor epidemii de boli potenţial fatale. Numărul ridicat al acestor crize care au loc chiar acum – combinat cu incertitudinea economică persistentă – i-a făcut pe mulţi lideri să deplângă faptul că în lumea noastră se intensifică volatilitatea, incertitudinea, complexitatea şi ambiguitatea. Capacitatea noastră de a fi flexibili şi a rezista la şocuri – sau rezilienţa –  şi cea de a ne adapta reprezintă, din câte se pare, singurul nostru refugiu. 

Ron Kaufman, unul dintre cei mai căutați consultanți de customer service din lume, a explicat, pentru revista Cariere, că deși îi este foarte greu să dea o notă generală companiilor din România în materie de profesionalism, a remarcat că atât antreprenorii, cât și multinaționalele de la noi sunt foarte dispuși să învețe și să devină mai buni.

Înțelepciunea convențională susține că lidership-ul "modern", orientat spre oameni, intensifică angajamentul oamenilor, în timp ce din cauza leadership-ului "depășit", de tipul comandă și control, scade angajamentul. Desigur, se înțelege că liderii participativi și încurajatori fac angajații să se simtă motivați și apreciați pentru eforturile lor, în timp ce liderii dominatori îi fac să se teamă și să se simtă fără valoare.

Cea de-a XVIII-a editie a programului Erisma – Leadership Creativ, primul program de acest fel din Romania, incepe sambata, 27 septembrie, si isi propune sa dezvolte abilitatile de lider prin intermediul culturii si al artei.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp

Acum cativa ani, noi doi am venit cu ideea de a le oferi clientilor un nou produs, menit sa-i ajute sa-si dezvolte abilitatile de leadership. Studiile pe care le-am analizat ne-au aratat ca, atunci cand oamenii participau la un program de dezvoltare personala, succesul lor crestea in mod spectaculos daca primeau ulterior incurajari pe parcursul procesului prin care integrau si puneau in practica lucrurile pe care le-au invatat. Noi am conceput si creat o aplicatie informatica -  sau software de aplicatie - care sa le ofere acel gen de incurajare. Oamenii puteau sa-si introduca in acea aplicatie obiectivele proprii de dezvoltare, iar software-ul le trimitea niste remindere - in fiecare saptamana sau in fiecare luna - prin care erau intrebati cum se descurca, in scopul de a-i motiva. Noi am investit o gramada de timp si bani in acest produs. 

Daniel Schwatz are 34 de ani si va conduce activitatea zilnica a societatii rezultata din fuziunea dintre Tim Hortons si Burger King, al carei numar de restaurante se va ridica la 18.000, prezente in 100 de tari ale lumii, si ale carei vanzari anuale vor atinge 23 de miliarde de dolari.

15% din noua generatie Y sunt deja manageri. Ei sunt cei nascuti in anii ’80 si inceputul anilor ’90. De cele mai multe ori sunt neintelesi si categorisiti drept lenesi, narcisisti si cu pretentii exagerate. Realitatea este insa alta: ei au alte asteptari decat am avut noi la aceeasi varsta, au o alta mentalitate si le plac gadget-urile. Este extrem de important sa ajungem sa ii intelegem si, mai ales, sa ii acceptam si integram asa cum sunt, pentru ca pana spre 2025 ei vor reprezenta 75% din forta de munca.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Noi doi ne găsim adesea în situaţia de a discuta, cu reprezentanţi ai unor organizaţii mari, chestiuni legate de modul în care aceşti lideri ar putea să fie mai inovatori şi să aibă un spirit mai antreprenorial. Auzim, practic, în fiecare caz, ceva de genul acesta:

Azi pleacă un angajat, mâine doi, poimâine încă unul…poate încă trei peste o lună…şi tot aşa până când te vei trezi cu un maldăr de CV-uri pe birou. Ce i-a pus pe fugă? Doar erau unii dintre cei mai buni!

Petrom și Junior Achievement România anunță lansarea programului „Mici antreprenori în Școala lui Andrei″, proiect ce are ca obiectiv dezvoltarea abilităților de viață ale elevilor din școli generale concentrându-se în special pe acele competențe care pot transforma participanții în tineri lideri în comunitățile lor chiar înainte de terminarea școlii.

Nu o să trec în revistă definițiile proceselor care au ca scop generarea de rezultate, pentru că la teorie avem cu toții acces.

Am fost invitată să-mi exprim opinia în „pastila de leadership”, pe baza experiențelor de consultant, așadar o să mă opresc la cea mai conturată nevoie pe care am identificat-o în procesele de dezvoltare organizațională.

Cum se pot îmbina cele două paradigme? Există în limba engleză expresia ”work hard, play hard”, sintagmă care începe să se regăsească din ce în ce mai mult în descrierea culturii mai multor companii.  Originea expresiei vine din limba latină „Laboris gloria Ludi”, ceea ce arată vechimea filosofiei de a îmbina virtutea de a munci serios contrabalansată de un puternic accent hedonist.

Subiectul „stresul la locul de muncă” a fost deja tratat din toate unghiurile posibile. Într-adevăr, este o problemă reală, o problemă a erei noastre şi un factor care duce azi mai mult ca oricând la alte afecţiuni fizice. Pentru o companie, asta înseamnă absenteism, concedii medicale şi în final scăderea productivităţii. Iar statisticile europene arată că unul din trei angajați resimte un nivel ridicat de stres din cauza conflictului dintre job și viața personală.

Dana Papadima, directorul Şcolii Little London din Bucureşti, a fost invitata celei mai noi ediţii a Jurnal de Leadership, emisiunea care te aduce cu un pas mai aproape de succes. Tema centrală a acestei ediţii a fost educaţia, un subiect care ne preocupă pe toţi. În cadrul emisiunii s-a discutat despre cât de capabil este sistemul de educaţie românesc să pregătească lideri, dar şi despre sistemul de educaţie de stat vs. sistemul de educaţie privat.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În natură există un compromis între dimensiune şi viteză. Balenele sunt lente. Păsările sunt rapide. Dar organizaţiile din ziua de azi trebuie să fie şi mari, şi rapide. E posibil aşa ceva? Oare pot organizaţiile să fie şi agile, şi capabile să facă afaceri “la scară mare”, astfel încât să îşi poată creşte rapid volumul de vânzări, fără ca acest lucru să atragă după sine o creştere a costurilor care să le afecteze marja de profit? Ştiinţa dezvăluie că nu e obligatoriu ca regulile din biologie să domnească şi în piaţă, iar noile modele de leadership apar din cele mai improbabile locuri.