Nu stiu daca i-ati privit vreodata pe nemti cum lucreaza: concentrat pe ceea ce fac, meticulous, riguros. Prompti in a se achita onorabil de fiecare noua sarcina pe care o primesc, sunt atat de dedicati lucrului pe care il fac, incat tu, ca observator, ramai cu impresia ca orice vor fi avand ei de facut acolo, trebuie sa fie un lucru de maxima importanta. Asta, cred eu, vine dintr-o stima de sine crescuta: munca pe care o fac e importanta tocmai pentru ca o fac eu! Mai mult, pentru ca in meseria pe care o fac, eu imi reprezint breasla, ma asigur ca o reprezint intotdeauna cu mandrie!

Coercitia a disparut si, odata cu ea, a disparut si conducerea prin comanda si control. Organizatiile nu se mai afla in situatia privilegiata de a-si alege oamenii. Acum oamenii aleg organizatiile, iar pierderea talentelor este cea mai infricosatoare amenintare asupra afacerii.

Stamford Global a organizat in Romania primul Summit est-european pentru managerii de resurse umane (SEEHR). Evenimentul s-a desfasurat timp de doua zile la Bucuresti si a reunit vorbitori si participanti din Marea Britanie, Romania, Bulgaria, Serbia, Croatia si Cehia.

Stuart Crainer si Des Dearlove sunt analisti si consultanti de management, autorii a 15 carti care au fost traduse in peste 20 de limbi. Sunt asociati la Management Innovation Lab din cadrul Scolii de Afaceri din Londra, co-fondat de profesorul Gary Hamel. Ei au fost prezenti la Bucuresti in luna mai cu prilejul lansarii celui mai recent volum al lor, 40 Business Minds, aparut la editura Publica.

Presupunem ca intr-o organizatie moderna toti angajatii sunt liberi sa-si exprime punctul de vedere, fara sa se teama de sanctiuni, iar mijlocul de a ajunge la un acord cu acestia este consensul. El poate aparea spontan, printr-o coincidenta de sentimente, idei sau intentii ale unor persoane care impartasesc aceleasi principii de cooperare si care au conceptii comune asupra unor chestiuni. In acest caz, deciziile se iau pe baza unui "consensus omnium", optandu-se pentru solutia cea mai adecvata cu ceea ce stim si ceea ce credem.

V-ati gandit vreodata ca intregul proces prin care se creeaza, dezvolta si livreaza un produs sau serviciu in piata are la origini un compromis: intre nevoia clientului de a obtine mai multa valoare si nevoia furnizorului de a face profit?

Considerat urmasul lui Philip Kotler, Kevin Keller, una dintre cele mai autoritare voci internationale in domeniul brandingului, a sustinut in luna mai, la Bucuresti, seminarul "Strategic Brand Management: The New Brand Imperatives". Evenimentul desfasurat in fata publicului roman a fost organizat de Centrul Educational Executiv care ofera programul de Executive EMBA in cooperare cu Universitatea Sheffield.

Unii manageri nu se multumesc sa traseze obiective, ci dau indicatii pas cu pas, controland indeaproape felul in care le sunt indeplinite instructiunile. Micromanagerul nu are destula incredere in know-how-ul, experienta si ideile altora, asa ca va prelua personal executia anumitor sarcini, chiar atunci cand exista oameni desemnati pentru ele. Am intalnit directori generali atat de prinsi in a aproba personal si cea mai mica achizitie pe care o face compania, incat le ramanea prea putin sau mai deloc timp sa faca planuri de viitor. Acesti manageri nu isi iau concediu sau daca o fac, raman conectati la mersul afacerii chiar si in vacanta, motivand ca volumul de lucru este foarte mare si lipsa de la birou ar insemna, pana la urma, tot mai multe ore de munca la intoarcere. Mai au nevoie romanii de micromanageri? Daca da, de ce? Daca nu, cu ce argumente ar putea fi determinati sa isi schimbe stilul de a conduce?

Din partea subordonatilor se asteapta executarea taskurilor calitativ si la timpul stabilit, dar cine stabileste nivelul de calitate si termenii in care se executa un task? Cine fixeaza obiectivele, cine traseaza responsabilitatile si formuleaza instructiunile corecte pentru indeplinirea lor? Exista o persoana in cadrul organizatiei care raspunde de caracteristicile mediului de lucru si de performantele obtinute de membrii ei, iar acesta este managerul general. Lui i se atribuie multiple functii: de reprezentare - este purtatorul de cuvant al firmei in legaturile ei cu mediul extern; de informare - culege si propaga informatii din exterior in interiorul organizatiei; de decizie - repartizeaza resurse, gestioneaza procese, stabileste obiective si vegheaza pentru indeplinirea lor. Poate fi prototipul managerului eficient modelat doar prin respectarea tiparelor de mai sus?

Un manager reactiv cauta sa rezolve situatiile dificile dupa ce acestea intervin. Un manager proactiv incearca sa intuiasca si sa previna problemele inainte ca acestea sa apara. Totusi, nu toate situatiile dificile pot fi anticipate

Tanara generatie este mai familiarizata cu noile tehnologii, s-a obisnuit cu viteza si cu mai multe sarcini concomitent, pune multe intrebari, doreste explicatii si nu suporta birocratia. Tinerii pun mare valoare pe modul in care se simt la locul de munca, apreciaza mai mult proiectele in care sunt implicati si atmosfera de lucru. Angajatii cu experienta valorizeaza stabilitatea si siguranta locului de munca. Experienta profesionala si randamentul lor sunt ridicate. Multi au in subordine persoane mai tinere pe care incearca sa le conduca si sa le invete. Cum sunt din ce in ce mai interesate de ceea ce ii motiveaza pe angajati si vor sa stabileasca care sunt metodele cele mai bune de retentie, companiile ar putea tine cont de apartenenta la o generatie sau alta atunci cand ofera stimulente nonfinanciare.

Madi Radulescu - Managing Partner, MMM Consulting International
Multi dintre noi petrec la locul de munca mai mult timp decat o fac cu familiile. Pentru o companie care se vrea de succes este important ca acel timp sa valoreze mai mult decat salariul primit, iar oamenii sa se simta multumiti si impliniti.

Ordinul se executa, nu se discuta este formula magica aleasa de unii manageri pentru a-si afirma autoritatea. De cele mai multe ori, angajatii se conformeaza, pentru ca in mod traditional, autoritatea echivaleaza cu legitimitatea de a-ti exercita puterea. Dar ce efect are impunerea autoritatii prin constrangere sau cum este afectat mersul lucrurilor intr-o organizatie in care managerul are o autoritate redusa, putin credibila, ineficienta? Vrem sa verificam daca in realitate poti avea autoritate doar pentru ca ai fost investit cu ea. Sau daca nu cumva aceasta este o insusire ca oricare alta, care trebuie probata zi de zi.

Etica la locul de munca presupune un comportament moral si rational, lipsit de contradictii. Daca managerul ne-ar spune astazi ca trebuie sa creasca numarul de clienti si maine s-ar plange ca s-a marit exagerat numarul convorbirilor telefonice, ne-am simti derutati si n-am sti ce se asteapta de la noi, pentru ca cele doua afirmatii sunt nerezonabile. Mai mult, daca un manager manifesta inconsecventa intre principiile si actiunile sale, cu siguranta ca ii va face pe ceilalti sa se simta nesiguri in preajma sa si, cu timpul, sa isi pierda increderea in el. Un comportament etic presupune ca standardele morale pe care le impunem, valorile pe care le afisam si faptele noastre sa nu fie contradictorii. De fapt, analiza propriilor inconsecvente si corectarea comportamentului pentru a fi in concordanta cu standardele noastre morale constituie o parte importanta a dezvoltarii personale. Daca lucrurile stau asa, de ce sa fi spus Oscar Wilde despre consecventa ca este un refugiu al celor lipsiti de imaginatie? Ce rol are consecventa si cat de importanta este ea in actul de conducere a fost subiectul pe care am ales sa il dezbatem in acest numar cu invitatii rubricii Atitudini.

Ce asteapta angajatii performanti de la un bun angajator? Aceasta preocupare a facut obiectul dezbaterilor din cadrul reuniunii Clubului de resurse umane ASEBUSS -ExecEdu din 20 februarie, la care au participat HR manageri si alti specialisti din domeniile resurse umane, dezvoltare organizationala si training.

Ca dimensiune culturala, orientarea in raport cu timpul are doua extreme: pe termen lung (monocronica) si pe termen scurt (policronica). Despre nordici, germani, britanici si americani se spune ca sunt monocronici, pe cand francezii, spaniolii si italienii sunt policronici. Orientarea monocronica se caracterizeaza prin punctualitate, regularitate, conformitate si viteza de executie. Monocronicii pot executa cu usurinta sarcini cu caracter repetitiv, care se incadreaza in anumite standarde. Ei nu actioneaza fara un plan prealabil - isi fixeaza un punct de plecare si un obiectiv - si se ghideaza dupa date si rezultate verificate anterior. In literatura de specialitate, stilul monocronic a fost mult timp asimilat cu managementul de succes. Despre policronici se spune ca iau decizii in functie de inspiratia de moment, ca se bazeaza prea mult pe creativitate si prea putin pe respectarea regulilor. Astazi se admite ca si stilul de management policronic poate fi eficient. Usurinta de a jongla cu mai multe activitati in acelasi timp, de a face fata situatiilor neprevazute si intreruperilor - caracteristici specifice policronicilor - au ajuns sa fie considerate abilitati necesare managerului modern.

Noul consiliu director al HR Club isi propune continuarea liniilor de dezvoltare initiate de consiliile anterioare, linii agreate de membrii HR Club, in prezent in numar de peste 250. Prin dezvoltarea si promovarea bunelor practici in aceasta profesie, HR Club-ul are ca obiectiv sa activeze in continuare ca cea mai reprezentativa voce profesionala a domeniului de RU. Din acest deziderat rezulta liniile strategice majore pe care se va axa activitatea Consiliului pe perioada mandatului sau (2008-2009) si care vor genera noi tactici si actiuni.

Nu de putine ori, cei care manifesta o prea mare stapanire de sine sunt catalogati drept nepasatori, iar izbucnirile de furie ale altora trec drept manifestari firesti ale implicarii. Poate fi actul de a conduce exclusiv rational? Cand intervin emotiile? Poate fi facut responsabil managerul general/CEO-ul unei companii de natura si calitatea emotiilor din organizatia pe care o conduce?

Companiile pot folosi diferite formule de calcul al distributiei profitului si pot stabili criterii proprii de eligibilitate pentru angajatii care vor primi beneficii pe termen lung. In mod curent, se intalnesc trei tipuri de planuri de profit sharing. Primul este un plan de bonusuri, care permite angajatilor sa primeasca bonusuri in bani, strict legate de performanta firmei. Compania decide cand anume se vor distribui aceste bonusuri, ele putand fi oferite la sfarsitul fiecarui trimestru sau la sfarsitul anului. Al doilea plan, numit deferred profit sharing plan este, practic, un fond de pensii. Al treilea plan este o combinatie intre primele doua, prin care compania ofera si bonusuri in bani si participare la fondul de pensii.

Teoria si practica managementului au permis de-a lungul timpului generarea unor povesti cu manageri luminati sau tiranici, ale caror fapte de conducere, considerate exceptionale sau dezastruoase, democratice sau abuzive, marcheaza cultura organizatiilor moderne. Li s-a spus "mituri". Prin intermediul presei, al literaturii de specialitate, prin vocile trainerilor si consultantilor, ale absolventilor de scoli de management al afacerilor s-au raspandit in intreaga lume. Unele sunt verificabile, altele nu. Preluate din Occident sau rodul creatiei locale, miturile ne alimenteaza viata profesionala si certifica nevoia noastra de repere si de modele de conduita in business. Ne-am propus sa identificam care sunt cele mai vehiculate mituri legate de management si sa stabilim cata fabulatie si cat adevar se ascunde in spatele lor.
Le vom deconstrui, pe rand, cu ajutorul interlocutorilor nostri. Cu alte cuvinte, le vom demitiza.