Miturile trebuie "inghitite" cu masura
Catalin Ionescu, Chairman & CEO, Codecs
Dupa 18 ani de "capitalism", evident ca au aparut si circula si la noi diverse mituri despre management si manageri. Exemplele sunt diverse. Aceste mituri par a avea valoare universala, putere de axiome si par a fi rodul unei experiente vaste in timp si spatiu. Ca niste scolari cuminti, am preluat multe dintre aceste "ziceri" aproape pe "nemeste-cate" si
le-am trans-pus in viata profesionala, asa cum ne-a taiat capul sau cum
ne-au invatat sefii nostri - uneori straini - sa o facem. Din nefericire, sunt inca multi mana-geri care, din comoditate sau din alte motive, utilizeaza aceste mituri in incercarea de a-si manipula subordonatii sau de a-i face mai productivi, in numele acelui: "La noi asa se face treaba!". Dupa care, le afiseaza pe pereti si le denumesc pompos si cu mandrie, "cultura organizatiei noastre".
Sunt ele valabile? Uneori da. Stiu ca acest raspuns contrariaza, dar sustinerea sau infirmarea lor depind de propria judecata, de gandirea critica si capacitatea de a filtra totul prin perspectiva propriei experiente, culturi, istorii etc.
Mitul ca "seful stie tot" sau ar trebui sa stie tot a fost si este o prostie. Faptul ca "raspunderea este numai a lui" iarasi este si nu adevarat. Fiindca de la un nivel incolo - si practica a demonstrat-o cu prisosinta - motivarea si responsabilitatea personale sunt determinante in nivelul productivitatii si in calitatea produselor.
Un alt mit, "Seful trebuie sa aiba totul sub control", este destramat azi de intinderea - nu neaparat geografica - a companiilor si businessurilor, de complexitatea activitatilor, de nevoia de a prelucra cantitati uriase de informatie. Cine mai poate avea pretentia sa controleze totul? Cum mai poate fi condusa organizatia, daca nu se coboara responsabilizarea la cel mai de jos nivel al ei?
Un alt mit este ca "Oamenii se opun in mod natural schimbarii." Da, asa este, daca nu le spui despre ce este vorba, daca nu-i lasi sa-si spuna opiniile, temerile. Daca ii tratezi drept inculti si incapabili sa discearna ce este bine si ce este rau pentru ei si organizatie, exact asa vor proceda, se vor opune! Oamenii au tendinta sa se conformeze asteptarilor noastre, dar vor sa fie ascultati si luati in considerare. Atat!
"Ierarhiile sunt o structura orientata cu fata spre sefi si cu spatele spre clienti". In unele companii - da, in altele - nu. Ierarhia, ca si birocratia, nu este neaparat ceva rau. Ea devine nociva atunci cand unica solutie pentru a-ti impune vointa este apelul la pozitie si functie. E adevarat insa ca excesul de reguli si proceduri duce la fuga de responsabilitate si la pasatul mingii de la unul la altul. Insa managementul nu inseamna democratie, dar nici tiranie sau supunere oarba! Insusirea miturilor trebuie facuta cu grija si cu masura.
Trei mituri daunatoare
Dan Berteanu, General Manager, United Business Development
In Romania de astazi, pozitia manageriala este asociata cu puterea si cu un salariu mai mare. Sunt putini cei care se intreaba daca sunt potriviti pentru o astfel de pozitie si sunt si mai putini cei care inteleg responsabilitatile pe care o asemenea pozitie le presupun.
Imaturitatea mediului de business din Romania ne impiedica sa ne promovam managerii cu rezultate si integritate. Cred ca reminiscentele celor 50 de ani de bezna in care am trait au condus la aparitia unei culturi in care ne negam valorile, in care, daca vedem succesul, prima reactie este una de invidie. Este mult mai simplu sa crezi ca succesul nu vine fara frauda, decat sa incerci sa intelegi cum a aparut si ce trebuie sa faci ca sa-l ai si tu.
Toate cele de mai sus, la care se adauga si incercarea unor organizatii multinationale sa grefeze peste aceasta cultura bunele practici din alte tari, fara a le adapta, au condus la aparitia unor mituri legate de management si pozitia de manager. Am sa ma refer la trei dintre ele, pe care le consider extrem de daunatoare:
"Oamenii nu trebuie sa stie". Prin natura muncii mele am sansa sa cunosc in fiecare an cateva zeci de organizatii si cateva sute de manageri. De fiecare data cand am intrebat cat de bine cunosc angajatii strategia companiei, cat de transparente sunt criteriile dupa care se iau decizii in organizatie sau cat de bine cunosc angajatii rezultatele financiare ale organizatiei, am primit raspunsul ca aceste lucruri nu pot fi impartasite cu toti. Sunt strategice si, deci, doar managementul trebuie sa le cunoasca. Caraghios, nu?
"Managerii trebuie sa-si motiveze oamenii". Daca nu ati citit deja "Good to Great" a lui Jim Collins va recomand cu caldura sa o faceti. Unul dintre principalele concepte ale cartii explica de ce un om nu poate motiva un altul. Motivatia vine din interior. Ea exista sau nu. Ceea ce trebuie managerii sa faca este sa se asigure ca prin comportamentul lor nu isi demotiveaza oamenii. Ganditi-va la aceasta noua perspectiva!
"Nu lauda oamenii, ca si-o iau in cap". Este una dintre cele mai intalnite situatii. De exemplu, daca un angajat isi atinge obiectivele, managerul nu-si arata aprecierea pentru ca, in fond, pentru asta este angajatul platit, sa isi atinga obiectivele. Daca le depaseste, apare devastatoarea replica: "E bine, dar se poate si mai bine". Este uimitor cat de putina atentie acordam implicatiilor pe care un mesaj venit de la un manager le are asupra oamenilor.
Si managerii sunt oameni
Adrian Stanciu, Managing Partner, Human Synergistics Romania
Stiinta managementului studiaza practica manageriala cu metode stiintifice, cu fundament, cu statistica, cu sociologie. De aici deriva care practici sunt bune si au succes si care practici nu sunt bune si nu au succes. In management nu exista un determinism absolut: daca faci asa, iese asa...
"Emotiile in organizatie sunt ceva negativ". Managerii sunt, la randul lor, fiinte emotionale. Dupa mine, oamenii trebuie sa constientizeze acest lucru si sa il accepte, fara a-i permite emotiei sa produca evenimente negative in organizatie. Afirmatia "acum discutam, haideti sa lasam emotiile deoparte" e imposibila. Nimeni nu poate sa faca asta. Emotiile sunt fundamental bune. Ba chiar se situeaza deasupra notiunii de bine si de rau. Ratiunea si emotiile functioneaza impreuna si este absurd sa le scoatem din ecuatie pe acestea din urma.
"Actul de management este un act rational". Intre axiomele fundamentale ale teoriei economice exista una care spune ca omul este un animal care isi urmareste in mod rational propriul interes. Si ca se va duce in acea directie catre care il impinge interesul. Afirmatia este complet falsa. Totul este bazat pe perceptie si impresie... Oamenii fac foarte multe lucruri impotriva propriului interes, prostesti. Nici managerul nu face exceptie.
Managerul este emotional. Are driveri emotionali, oameni care ii plac si oameni care nu ii plac, are aspiratii personale, lucruri care ii convin sau nu. Componenta rationala a managementului este determinata de relatia cu shareholderii care cer argumente si explicatii.
Dar cum faci sa aliniezi interesele actionarilor cu interesele conducerii? Ele sunt fundamental divergente, iar organizatia functioneaza doar in caz de convergenta. Nu s-a gasit inca o solutie buna, viabila si care sa functioneze. Interesele sunt fundamental nealiniate, atat rational, cat si emotional.
"Ce nu masori, nu conduci". Acesta este un mit cu doua interpretari: daca prin conducere intelegem coercitie, e adevarat, daca ne referim la atractivitate, nu e adevarat. Exista foarte multe lucruri pe care le poti conduce prin atractie, fara sa le masori. Iti dau un premiu pentru ce ai facut si spun asta tuturor. A cerut unuia dintre clientii mei sa isi premieze purtatorul de valori al organizatiei. Au premiat curierul firmei. Explicatia: era singura persoana din organizatie careia ii pasa de ceilalti mai mult decat de sine insusi. Exemplele si povestile sunt bune, pentru ca leadershipul face apel la sufletul nostru de copil.
"Ierarhia nu e buna". Conform profesorului Elliott Jacques, autorul arhicunoscutei lucrari Requisite Organization, toate formele de organizare, animala sau umana, din zorii vietii pe pamant pana acum 50 de ani, au fost ierarhice. Brusc, acum 50 de ani ne-am dat seama ca ierarhia nu e buna. Lumea este ierarhica, atunci de ce nu e buna ierarhia in organizatie? Datorita felului in care se comporta seful. Ierarhia creeaza un mediu in care se poate face abuz de putere. De obicei, superiorii se duc peste nivelurile inferioare, incearca sa le faca treaba, nu reusesc, o fac prost, deranjeaza... Pentru a descuraja astfel de practici, Elliott Jaccques a propus o metoda: organizatia nu trebuie sa permita accesul nivelurilor ierarhice superioare in treaba nivelurilor ierarhice inferioare.
"Banii nu sunt un motivator in sine". Banii sunt o moneda de schimb, intre ce sunt si ce vreau sa fiu. Motivatia tine de resorturile intime ale personalitatii. Singurele lucruri care ma motiveaza sunt cele care mi se adreseaza personal; acestea ma misca.
Trebuie facuta distinctie intre satisfactie, care tine de natura multumirii, fiind pasiva, si motivatie, care tine de natura actiunii. Ma misca motivatia pentru ca se refera la actiune, nu la starea de bine. Standardele nu sunt motivatoare, nu ma misca, oricate mi-ai da. Ca sa fac ceva, trebuie sa ma impingi, sa ma atragi, sa ma misti. Industria cu cele mai mari lefuri e industria cu cea mai mica satisfactie a muncii: bancile.
Miturile autohtone
Dorin Dancu, Senior Consultant, TMI
In termenul "mituri" am integrat cateva prejudecati sau cutume impamantenite in managementul romanesc, care atrag dupa sine comportamente si care, in timp, si-au castigat statutul de mit. Nu este nefireasca existenta lor. Va veti intalni singuri cu mult mai multe exemple decat cele prezentate aici si veti descoperi, de asemenea, ca termenii folositi pentru ilustrarea lor suporta modificari. In esenta insa, sunt aceleasi.
"Seful e sef". Am observat in anii in care am activat mai intai ca manager, mai apoi ca trainer si consultant ca la noi, la romani, sefia este o virtute. Daca in alte culturi conteaza mai mult potrivirea pe care persoana o are cu profesia aleasa, indiferent daca este o pozitie manageriala sau nu, la noi trebuie sa-ti scrie pe statul de functii si pe cartea de vizita "manager" sau "director". De multe ori insa, titulatura nu e urmata si de competenta.
Datorita cresterii numarului de companii a aparut o nevoie foarte mare de manageri. Pentru ca cei buni au deja locuri bine asezate, nivelul de expertiza profesionala cu care devii azi manager in Romania este extrem de redus. Oameni fara experienta profesionala, fara experienta de viata, fara maturitate emotionala ajung sa decida viitorul altor oameni. Consecintele sunt lesne de inteles.
"Ochiul stapanului ingrasa vaca". Managerii creeaza o dependenta foarte mare fata de prezenta lor in echipele pe care le coordoneaza, iar libertatile de actiune ale angajatilor sunt reduse. De multe ori, managerii inteleg prin management ca trebuie sa munceasca mai mult pentru rezultate mai bune. De aceea, se tem sa delege responsabilitati.
Rolul unui manager este sa coordoneze o echipa de specialisti si nu sa munceasca mai mult. Multi insa nu se pot baza decat pe ceea ce fac ei insisi. Acesta este un factor limitativ al performantei de ansamblu, care nu va fi niciodata mai mare decat limitele umane ale managerului.
Ati auzit vreodata de manageri care se "lauda" ca nu si-au luat concediu de cativa ani buni? Despre ei este vorba.
"Rezultate rapide, cu orice pret". Aceasta prejudecata s-a creat dupa 1990, cand in Romania au inceput sa apara multinationalele. "Foamea" romanilor dupa un job bun si performant, pe deplin justificata dupa 45 de ani de comunism,
i-a determinat pe cei care aveau privilegiul de a munci intr-o multinationala sa suprasolicite efortul personal ca sa poata demonstra cat sunt de valorosi si, nu in ultimul rand, ca sa isi poata pastra jobul. Astfel, ei au pus aceeasi presiune si asupra celor din subordine.
Stiu companii in care aceste situatii sunt extrem de actuale. Oamenii pleaca dupa trei, patru ani obositi, stresati si uzati. Vin altii in loc si ciclul reincepe. Dupa trei, patru "promotii" de acest fel, in piata incepe sa circule sfatul: "Nu te duce la compania X". Imi permit sa spun ca la noi statul peste program e sport national. Nefirescul la scara mare a devenit firesc.
"Nimeni nu-i de neinlocuit". Printre miturile nou asimilate la noi se afla si urmatoarele: "Daca vrei sa promovezi, asigura-ti un succesor" si "Valoarea unui manager este data de performanta echipei pe care o conduce in absenta lui." In momentul in care Jack Welch (CEO General Electric) s-a pensionat, a avut in prima linie patru posibili succesori. Nu a fost o problema pentru GE sa-l aleaga pe unul dintre acestia. La cealalta extrema am urmarit cu interes ce s-a intamplat cand presedintele (mondial) de la Citi Bank a plecat si nu s-a gasit nici un angajat care sa-i succeada.
"Managementul ciupercii". As incheia facand o comparatie cinica intre modul in care poti creste ciuperci si modul in care un manager formeaza sau creste oameni:
Regula 1.
Tine-le in intuneric (despre ciuperci).
Tine-i in intuneric (despre oameni).
Regula 2.
Hraneste-le cu gunoi (despre ciuperci).
Hraneste-i cu gunoi (despre oameni).
Regula 3.
Atunci cand cresc, taie-le capul.
Multi manageri se tem de oamenii care cresc si le-ar putea lua locul!
Corolar
Nu toate miturile care circula in management au putere de adevar universal valabil. Chiar daca va hranesc aspiratiile si va motiveaza, e de preferat sa le priviti cu discernamant, sa le treceti prin filtrul judecatii si experientei personale. Daca ati cazut deja prada unui mit care nu se verifica, nu uitati ca este la latitudinea voastra sa il deconstruiti si sa instaurati propriile valori.
