Organizatiile isi pot schimba structura, procesele, tehnologiile, oamenii, obiectivele si strategiile, in scopul sporirii eficientei, pentru indeplinirea strategiei si atingerea obiectivelor propuse. Schimbarea organizationala poate aparea ca raspuns la surse de presiune externe (amenintarile sau oportunitatile oferite de mediul extern) si interne (problemele din interiorul organizatiei). Competitivitatea accentuata, globalizarea, evolutia rapida a tehnologiei si comunicatiilor, noile reglementari legislative, cresterea asteptarilor consumatorilor impun o reactie rapida din partea companiilor pentru a face fata competitiei si a-si mentine sau a-si creste cota de piata.
Nu de mult ori, o fuziune sau o achizitie provoaca un conflict de cultura organizationala intre companiile care s-au unit si declanseaza un proces de schimbare. In plan intern, productivitatea scazuta, fluctuatia fortei de munca sunt factori care ii semnaleaza managementului ca schimbarea este necesara. Schimbarea prin inovare trebuie sa devina forta conducatoare a organizatiilor, pentru ca astazi inovarea este cheia pentru productivitate.

"In the Art of Peace we never attack. An attack is proof that one is out of control. Never run away from any kind of challenge, but do not try to suppress or control an opponent unnaturally", Morihei Ueshiba, parintele Aikido. "If you know both yourself and your enemy, you can come out of hundreds of battles without danger", Sun Tzu, autorul "Artei razboiului"

Le spunem lideri informali acelor angajati care, desi nu detin functii de conducere in structura ierarhica a organizatiei, se bucura de popularitate in randul colegilor si le influenteaza atitudinea si comportamentul la locul de munca. Le spunem "bisericute" grupurilor informale care se formeaza la serviciu in functie de vechimea in firma, de simpatii si preocupari comune. Am vrut sa aflam de la managerii de resurse umane daca influenta pe care o exercita liderii informali este recunoscuta la nivelurile superioare ale organizatiei si daca puterea pe care o exercita grupurile informale supara, deranjeaza sau dimpotriva, poate fi pusa in slujba intereselor organizatiei. Si pentru ca, de cele mai multe ori, in randul acestor grupuri circula istorioare si povesti legate de deciziile managementului, de cele mai multe ori rastalmacite sau inflorite, am vrut sa vedem daca poate fi descurajat in vreun fel folclorul de firma. Sau daca nu cumva e mai bine ca in firma sa circule mituri si legende cu si despre eroii ei.

Importam tehnici de vanzari, de marketing, de management, linii de fabricatie si produse finite. Asta ni se intampla in timp ce teoreticienii businessului vin si avertizeaza ca numai prin creativitate - un apanaj atribuit pana nu demult domeniului artistic putem supravietui in piata.

O persoana a fost concediata deoarece angajatorul a considerat ca aceasta a incalcat politica interna si a adus prejudicii de imagine companiei. Prin urmare, acestui om i s-a desfacut disciplinar contractul de munca. Ce sanse mai are sa se reangajeze in acelasi domeniu de activitate? Cum ar putea sa procedeze si cum ar trebui sa argumenteze in fata noilor angajatori motivul concedierii? Cazul nostru este unul cu adevarat nefericit. Directorii de HR cu care am discutat despre el ne-au destainuit "off the record" ca omul nostru "nu prea mai are sanse sa lucreze in acelasi domeniu la un alt angajator". Ca ar fi mai bine sa isi deschida o afacere proprie. Sau sa lucreze pe proiecte. Singurii HR-i dispusi sa ofere o consiliere in acest caz au fost Oana Ciornei (BrainBank), Ana Glavce (TNT Romania) si Florin Luca (BRD-Groupe Societe Generale).

Prompt. Isi rezolva task-urile urgente chiar si intre doua avioane, pe terminalul aeropoartelor dotate cu acces wireless la internet. Punctual. Dimineata, la serviciu, nu il veti auzi spunand ceva de genul "am fost blocat in trafic". Ajunge primul la birou! Politicos. La intalnirea cu el nu veti fi nevoiti sa asteptati minute in sir in meeting room, doar pentru ca el e cu cineva intr-o alta discutie. Exact. Sedintele sale sunt scurte si la obiect. Timpul e valoros. Nimeni nu isi permite sa il piarda. Orele de masa: se respecta. (Cafeteria e la cateva etaje mai jos si puteti sa folositi voucher-ele). Chiar daca drink-building-ul se prelungeste pana la ore mici, a doua zi nimeni nu intarzie au boulot. Acestui sef poti sa ii spui George sau Mihai si nu Domnule Director. Incearca sa ii trateze pe toti angajatii companiei in mod egal si respecta ceea ce a promis ca va realiza. Colegii lui, stakeholder-ii, sunt laudati cand merita, primesc premiul "Employee of the month" ... sau un plan de dezvoltare atunci cand lucrurile nu merg. E obisnuit cu ideea de a manca impreuna cu oamenii sai in fiecare miercuri. Organizeaza happy hours cand s-a atins target-ul. Incearca sa fie el insusi un role model, sa isi pastreze verticalitatea si respectul dobandit. Nu stiti despre cine vorbesc? Despre managerul cosmopolit si compania in care lucreaza el.

Imediat ce oferta de preluare prin fuziune sau achizitie este facuta publica, consiliul director al companiei care va fi preluata si cel al companiei ofertante sunt datoare sa ii informeze pe reprezentantii angajatilor sau, in lipsa acestora, direct pe angajati. In mod obisnuit, compania ofertanta emite un document care permite actionarilor sa evalueze oferta; acest document trebuie adus si la cunostinta reprezentantilor salariatilor din ambele companii. Ei au dreptul sa puna intrebari referitoare la preluare si la situatia locurilor de munca, la deciziile si strategiile de investitii. Documentele ofertantului trebuie sa aduca precizari privind viitoarele afaceri ale companiei care va fi preluata, privind schimbarile materiale care vor surveni in conditiile de munca si in planurile strategice ale celor doua companii si privind repercusiunile asupra locurilor de munca. Datele referitoare la locatiile in care compania isi va desfasura activitatea, modul de finantare a ofertei etc. vor fi, de asemenea, aduse la cunostinta reprezentantilor salariatilor. Cand raspunde la oferta, compania care va fi preluata trebuie sa argumenteze, la randul ei, modul in care preluarea va afecta interesele companiei si ale angajatilor. Tocmai de aceea, in astfel de cazuri, departamentului de resurse umane ii revine un rol strategic.

Ideea potrivit careia oamenii si organizatiile ar trebui sa invete din greseli exista dintotdeauna. Dar sa inveti sa gresesti inteligent, ca parte a unei strategii de business menite sa promoveze inovarea si progresul in organizatie, este noutatea zilelor noastre. Roberto Goizueta (fost CEO la Coca Cola) afirma ca "daca nu dovedim toleranta fata de greseli vom deveni necompetitivi". Jonas Ridderstrale si Kjell Nordstr"om, autorii Funky Business, sustin cu orice prilej ca: "un mediu inovator trebuie sa aiba o toleranta exceptionala pentru greseli. La fel si liderii organizatiilor inovatoare". Teama fata de greseala si de sanctiune diminueaza initiativa si reduce la minim sansa de a dezvolta strategii si de a experimenta noi oportunitati. In timp ce in majoritatea companiilor greselile sunt musamalizate sau sanctionate, in companiile inovatoare, managerilor li se cere sa identifice, sa analizeze si sa experimenteze greseala, in mod deliberat. Asadar, le-am propus managerilor o noua perspectiva asupra greselii, cerandu-le sa reflecteze asupra acelor idei si exemple care pun in lumina provocarea si avantajul de a gresi... si de a progresa datorita greselilor

Gunnar Walzholz, managerul departamentului de Sustenabilitate al companiei KPMG Amsterdam, a sustinut doua interventii in cadrul celei de-a doua editii internationale de CSR. Daca anul trecut conferinta nationala CSR a abordat intr-o maniera mai larga elementele ce compun conceptul CSR, editia de anul acesta, CSR '07, s-a desfasurat intr-o varianta customizata. Au existat workshop-uri dedicate specialistilor in marketing si comunicare, persoanelor care lucreaza in resurse umane, celor care se ocupa de mediu, sanatate si siguranta in munca, precum si teme de interes general. Evenimentul a avut loc sub patronajul programului Global Compact al Natiunilor Unite si al World Business Council for Sustainable Development.

Tehnologia informatiei si internetul au deschis o noua perspectiva: companiile se pot trezi in fiecare clipa "dezgolite" in fata unui public care pana nu demult avea acces doar la informatii de propaganda. Un angajat nemultumit de tratamentul primit in companie poate sa isi expuna cazul printr-un mail adresat tuturor clientilor din address-book-ul sau.

Charles Handy s-a nascut in 1932 in Irlanda si este considerat cel mai mare vizionar britanic in materie de management. A absolvit Universitatea Oxford si Sloan School of Management, Masschusetts si detine sapte doctorate onorifice de la sapte universitati din Marea Britanie. Dr. Handy a fost director executiv la Shell, business economist la London Business School, presedinte al Royal Society of Arts. S-a implicat in dezvoltarea programelor de MBA ale The Open University Business Schoool din Marea Britanie (in aceste cursuri studiindu-se principiile de management si cartile ce poarta semnatura lui) si a fost tutor al acestei prestigioase universitati. Trei carti semnate de Charles Handy: Epoca Iratiunii, Pelerina goala si Elefantul si puricele au fost lansate de CODECS, cu ocazia conferintei sustinute de Charles Handy in luna octombrie la Bucuresti, fiind acum disponibile publicului din Romania.

Specialistii sustin ca a avea curaj este o abilitate de leadership ca oricare alta, care se poate dezvolta prin antrenament, asa incat iti poti depasi limitele emotionale, respectiv teama, prin exercitiu, folosindu-te de inteligenta, de logica si de vointa.

In scopul apararii drepturilor si promovarii intereselor membrilor lor, organizatiile sindicale trebuie sa primeasca de la angajatori informatiile necesare pentru negocierea contractelor colective de munca, pentru incheierea acordurilor privind raporturile de munca, precum si privind folosirea fondurilor destinate imbunatatirii conditiilor la locul de munca, protectiei muncii si utilitatilor sociale, asigurarilor si protectiei sociale. Mijloacele specifice pe care organizatiile sindicale au dreptul sa le foloseasca in apararea drepturilor membrilor lor sunt: negocierile, medierile, arbitrajul sau concilierea, petitia, protestele, mitingurile, demonstratiile si grevele.

"Nimic catusi de putin uimitor nu s-a facut vreodata in izolare. Pregatiti-va pentru mania socializarii. In societatea surplusului, esti la fel de tare ca oamenii pe care-i cunosti", J. Ridderstrale, K. Nordstr"om- Funky Business

In 1995, a fost desemnat profesor de strategie corporatista si de mediu la Facultatea de Stiinte economice a Universitatii din Amsterdam. In acest moment, este business fellow al Graduate Business School in cadrul Universitatii din Amsterdam. Este presedintele EPCEM-MIMS (un program de master in managementul international al sustenabilitatii oferit in parteneriat de Universitatea din Amsterdam, Ecoles des Mines din Paris si Universitatea din Debretin).

Platformele industriale vor disparea din peisajul citadin si deja primesc alte destinatii: rezidentiale, comerciale, de birouri. Specialistii apreciaza ca toate unitatile de productie aflate in zonele centrale si semicentrale ale oraselor se vor reloca, in principal din cauza restrictiilor impuse de legislatia de mediu, dar si din cauza valorii foarte mari a terenurilor, care afecteaza rentabilitatea activitatii. Relocarea activitatii este o actiune ampla, care necesita timp si o documentare riguroasa. Companiile care au experienta internationala in relocare demareaza procesul cautarii si alegerii viitorului sediu cu un an si jumatate inaintea mutarii efective. Recomandam, asadar, consiliului de conducere a companiilor care anticipeaza o relocare sa evalueze corect situatia de pe piata si sa ofere departamentului de resurse umane resursele necesare relocarii in timp util.

Influenta pe care o exercita un manager nu se traduce prin capacitatea de a pedepsi si de a folosi diferite "parghii" (puterea functiei, statutul financiar) pentru a dobandi recunoasterea ca lider, ci prin abilitatea de a da un exemplu de comportament, atitudine si comunicare, pe care ceilalti il urmeaza neconditionat.

"Cel mai bun moment pentru a sadi un stejar a fost acum un veac sau... e chiar acum"

Dintr-o multime de motive, orice companie, indiferent de dimensiuni, este expusa in orice moment riscului de a ramane fara persoane competente si performante in posturile-cheie sau fara unul dintre oamenii sai cheie. Unele companii se protejeaza de socul plecarilor neasteptate, facandu-si planuri de succesiune si antrenandu-si oamenii din interior, creand un fel de pepiniera de talente. Managerii de resurse umane asteapta de la conducerea companiei sa asigure performanta continua, la parametri optimi, aprobandu-le acele politici si proceduri de HR care sprijina compania si obiectivele de business, ca parte din strategia pe termen mediu si lung a companiei.

"Contrar parerii generale, echipele de succes nu sunt caracterizate de absenta conflictelor. Dimpotriva, unul dintre indicatorii cei mai de incredere ai unei echipe aflate intr-un continuu proces de invatare este conflictul de idei. In echipele de succes, conflictul devine un aspect productiv". Peter M. Senge, The Fifth Discipline