Cariera lui Marius Meleşteu e întruchiparea perfectă a visurilor declarate ale oricărui student la management . A fost primul om pe care Stimorol l-a angajat în România. A creat grupul „fotomodelelor care beau apă plată cu lămâie”, în perioada în care a lucrat la Zapp, a făcut parte din echipa care a transformat Brau Union în Heineken, în anii în care a lucrat pentru această companie, iar etapa Unilever a fost cea în care a primit poate cele mai importante lecţii de leadership şi management din cariera sa. Toate l-au pregătit pentru ce avea să se întâmple în urmă cu aproape trei ani – preluarea, în plină criză, a Strauss România, compania care deţine în portofoliu brandul Doncafe, şi redefinirea ei, astfel încât să rămână vizibilă şi profitabilă.

Vrei să ştii cum procedează liderii pentru a avea priză la publicul lor şi cum să îndemni la acţiune prin arta povestirii? Atunci, cu siguranţă trebuie să citeşti cartea “Limbajul secret al leadershipului”, scrisă de Stephen Denning.

Poţi numi trei? Dar trei lucruri care nu ţi-au plăcut la munca ta, în ultima săptămână? Crezi că ai putea să păstrezi un astfel de jurnal săptămânal? Iată una dintre provocările adresate de profesorul David Clutterbuck participanţilor la evenimentul „Harnessing the Power of Mentoring”, organizat pe 18 octombrie de ITOL.

Revista Cariere organizează în data de 7 noiembrie conferința ”Cu Atitudine de Comunicare!”, susținută de Oana Pellea, pe parcursul căreia, cei peste 100 de participanti așteptați la eveniment, vor învăța cum să transmită mesaje care cuceresc minți și suflete.

Interesul lor principal în viaţă este înţelegerea lumii în care trăim. Se servesc de intuiţie pentru a prelucra informaţii, de obicei extrem de rapid şi precis, şi de capacitatea lor de a dimensiona corect o situaţie. Sunt în mod constant absorbiţi de idei şi de inovaţia din domeniul lor. Aceşti tineri pun mare valoare pe cunoştinţe şi îşi petrec o mare parte din timp căutând să dobândească o înţelegere şi mai mare a tehnologiilor care ne schimbă viaţa.

Se fac înscrieri pentru programul Lideri pentru Justiţie. Programul, care se află la a patra ediţie, se adresează studenţilor în ultimul an, masteranzilor, doctoranzilor şi tinerilor absolvenţi de drept în primii trei ani de carieră.

Estimată în 2011 la 25-30 milioane de euro, piaţa de training din România este una dintre cele mai importante din domeniul serviciilor de consultanţă.  

În pieţe mult mai mari şi mult mai mature (cum este piaţa nord-americană, spre exemplu) numai tranzacţiile din piaţa de training de leadership au fost estimate în 2011 la 60 miliarde dolari!

Există două modalități prin care putem privi legătura dintre stres și leadership: fie ne putem gândi că șefii sunt mai stresați decât subalternii pentru că au o responsabilitate mai mare, fie putem considera că șefii sunt mai puțin stresați pentru că tocmai relația șef-subaltern este cea care pune presiune pe cel din urmă.

Potrivit Cercetării Naționale despre Cultura Organizațiilor, realizată de către Human Synergistics România, stilul de conducere al managementului companiilor din România produce o cultură defensivă,  care inhibă inițiativa, creativitatea și orientarea spre colaborare și clienți. Studiul, care a interogat peste 150 de organizații și peste 1.500 de angajați, indică, cu un nivel de peste 90%, o cultură competitivă care stimulează câștigul personal și imaginea superiorității. Ron Kaufman, autoritatea mondială în Servicii Superioare, apreciază că avansul serviciilor este posibil acolo unde se susține crearea de valoare pentru alții.

Succesul ne motivează, ne conferă o stare de bine și o încredere nemăsurată în propriile forțe. Când vorbim despre succes ne place să ne uităm spre viitor, să contemplăm la ”ce va fi”, cultivând din plin acea dorință nemăsurată de a reuși. Dar ce se va întâmpla dacă pe drum vom întâlni obstacole care ne vor duce spre eșec?

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Lipsa femeilor din aşa-numitul nivel de conducere C – CEO, CFO, COO etc. – şi în consiliul director al companiilor a făcut obiectul ştirilor de presă de ambele părţi ale Atlanticului. Aspectul acesta este un simptom al unei probleme mult mai mari: femeile înalt calificate nu ajung în poziţii de conducere într-un număr care să fie proporţional cu ponderea lor în totalul oamenilor talentaţi din companii.

Luni, 24 septembrie, a avut loc o nouă ediție a Jurnal de leadership, invitata emisiunii fiind Mădălina Bălan, Managing Partner în cadrul companiei HART Consulting. Pe parcursul emisiunii am încercat să aflăm de la Mădălina cine sunt mai capabili să ocupe „poziţia” de lideri, femeile sau bărbații, am discutat despre managementul talentelor în cadrul companiilor și despre ce trebuie să facă managerii pentru a dezvolta o afacere profitabilă.

Suntem „programaţi” să urmăm spontan, natural, nevoile şi impulsurile personale ori interesele profesionale de moment, încercând, la nevoie, să-i dominăm sau să-i manipulăm pe ceilalţi, astfel încât să obţinem maximum de avantaje cu un aparent – doar aparent, de moment – minim de efort. Cine te împiedică pe tine să începi de astăzi să comunici mai constructiv? „E greu, trebuie timp şi efort”, va opune rezistenţă Sabotorul tău interior. Nici eu nu spun că e uşor. Însă credeţi-mă pe cuvânt, merită! E o capacitate pe care o poţi învăţa şi dezvolta şi care îţi aduce beneficii pe termen lung în toate tipurile de relaţii. E doar o problemă de hotărâre personală, exerciţiu şi reflexivitate.

În urmă cu vreo 4-5 ani am fost abordată de o companie de recrutare cu oferta de a ocupa poziția de manager al unuia dintre departamentele cheie ale unei companii aeriene. Una din așteptările pe care le avea angajatorul era să conduc o echipă formată din peste 500 de persoane, de naționalități diferite și risipite în mai multe colțuri din Europa. Provocator nu glumă...o echipă virtuală de condus!

Numai cine ştie să pună sub semnul întrebării şi să testeze în propria experienţă tot ce învaţă din traininguri, seminarii, ateliere, coaching, articole, cărţi, cursuri etc., să observe limitele modelelor învăţate, iar apoi să creeze altele, mai adecvate la realităţile pe care le trăieşte, poate spera la vreo realizare solidă, sustenabilă pe termen lung. Vă invit aici să puneţi sub semnul întrebării şi să descoperiţi limitele modelelor de comunicare pe care le-aţi învăţat, iar apoi să creaţi un model mai adecvat la situaţiile reale pe care le trăiţi. Ca platformă de plecare, vă ofer câteva concluzii la care am ajuns eu, cu observaţia că şi ideile mele trebuie să facă obiectul gândirii noastre critice, ca oricare altele.

Mult prea des, persoanele aflate în vârful unor organizaţii nu sunt adevăraţi lideri, ci doar nişte birocraţi fără personalitate. De ce este nevoie pentru a deveni un adevărat lider? La această întrebare încearcă să răspundă cartea “De ce ai fi tu şeful?”, scrisă de Rob Goffee şi Gareth Jones. Cartea se adresează managerilor de la orice nivel organizaţional, dar şi tuturor acelora care vor să-şi îmbunătăţească abilităţile de lider.

„Problema nu e cine va arunca primul piatra; ci cine va fi acela care va începe să construiască ceva cu ea”, nota jurnalistul şi scriitorul Sloan Wilson. Pledez aici pentru comunicarea constructivă şi vin, ca în majoritatea articolelor mele, cu un studiu de caz (real), ilustrând, pe de o parte, limitele modurilor noastre obişnuite de a comunica şi, pe de altă parte, avantajele pe care le obţinem atunci când acceptăm să ne autoobservăm mai atent şi să schimbăm unele dintre „tiparele” noastre de acţiune.

Cel mai timpuriu test de leadership vine odată cu prima numire într-un post de manager. Mulți manageri nou promovați pică la acest test.

Procesul promovării ca manager este un unul de descoperire și învățare. Actualii directori au fost modelați de această primă experiență. Mulți ani mai târziu își amintesc primele luni ca manager și experiențele care i-au transformat.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Care dintre angajaţi crezi că sunt mai implicaţi şi mai dedicaţi muncii lor şi, în evaluarea liderilor lor, le dau note mai bune?

        A. Angajaţii care lucrează în birourile firmei

        B. Angajaţii care lucrează “de la distanţă”

Dacă ai ales răspunsul A, s-ar putea să fii la fel de surprins ca şi firma de investiţii cu care am lucrat recent şi care a aflat, în timp ce trecea în revistă rezultatele evaluărilor la 360 de grade, că răspunsul corect e, de fapt, B.

Gândeşte-te la fraza “şef rău” şi vezi ce lucruri îţi vin în minte. Scene cu oameni roşii la faţă de furie, criticându-şi subordonaţii în public. Suflete ipocrite care îşi asumă meritele pentru munca altora. Oameni care una spun, alta fac. Remarci tăioase. Ţipete.