Cu câțiva ani în urmă, am cunoscut-o pe Diana. Ea fusese promovată de la poziția de Director de resurse umane la cea de Director General într-o companie multinațională din România. Diana avea o personalitate puternică, dar în același timp avea grijă de oamenii companiei. Avea o viziune clară pe care o împărtășea cu toți cei 200 de angajați ai companiei. Diana părea o persoană hotărâtă, empatică și deschisă către noi oportunități pe piață, dar şi în implicarea tuturor celor posibil interesați. 

Tot mai multe femei, inclusiv din România, ajung să coordoneze echipe de sute sau chiar mii de angajați și să îmbine armonios viața de familie cu cea profesională. Ele reprezintă leadershipul feminin, iar poveștile lor inspiră pe toată lumea.

Deşi e neobișnuit ca individualismul şi colectivismul să coexiste, dacă ne uităm la ce se întâmplă în jur, asta vom observa: un cadru social în care puterea colectivismului este alimentată de un substrat solid de individualism. Până acum știam că acel colectivism care nu permite autonomia individului nu funcționează, deoarece limitează potențialul uman. Colectivismul pe care îl înfieram provenea însă dintr-un sistem ierarhic care cerea sacrificiul personal pentru binele comun, răpindu-i individului șansa și libertățile.

Leadershipul reprezintă mai mult decât abilitatea de a conduce un grup sau o organizație. Este un exercițiu, un drum, o trăire conștientă a schimbării și a evoluției continue. Să fii lider înseamnă, într-o accepțiune mai largă, să gestionezi toate relațiile din jurul tău dintr-o perspectivă 360.

După 37 de ani de carieră, peste 25 de ani de experiență în top management și 4 ani de mentorat de business în antreprenoriate românești, Aliz Kosza lansează un nou proiect dedicat în mod special antreprenorilor, dar și managerilor de top, care vor să își ducă businessul la maturitate și performanță de vârf: Business Mentoring House.  

Pastila de leadership. O dinamică greu de stăpânit în multe domenii: de la evoluţia tehnologiei la dinamica mediului social, schimbarea generaţiilor şi influenţele schimbărilor politice care cresc nevoia de vigilenţă şi de a face faţă unui număr din ce în ce mai mare de presiuni. Viaţa unui conducător de companie, de departament sau chiar de echipa nu este tocmai simplă.

Leadership integrat. Sunt deja decenii de când oferim consultanță, training, coaching și studiem practicile adoptate de lideri foarte buni si calitățile pe care le admiră la conducătorii pe care sunt dispuși să-i urmeze. Indiferent de vâsta participanților, de tipul de organizații din care provin, ei vor să știe ce s-a mai schimbat de când au început să studieze sau să practice leadershipul. Vor să afle ce este diferit în prezent față de acum cinci, zece ani, douăzeci sau treizeci de ani.

Este suficient să răsfoiești topul CNBC 25 – o ierarhie a liderilor cu cel mai profund impact asupra economiilor în ultimii 27 de ani – şi vei afla poveşti incitante despre managerii din economiile puternice, cu latura lor de măreţie şi decădere.

Percepția noastră despre leadership s-a schimbat puțin de când oamenii au început să-l analizeze pentru prima dată. Întotdeauna am considerat că leadershipul este calitatea care îi permite unei persoane să-i motiveze pe oameni să își ofere întreg sprijinul pentru îndeplinirea obiectivelor echipei. Nu doar ceea ce au convenit contractual să facă, ci să facă tot ce le stă în putință pentru a fi cei mai buni. Acest lucru este valabil indiferent dacă vorbim de studenți sau de angajați. Un leadership eficient duce la performanțe mai bune, la un moral ridicat și la bunăstare.

În mentoratul de business, lucrez preponderent cu antreprenori. Cu oameni care, de cele mai multe ori, pleacă de la zero și învață din mers cum să-și conducă afacerea și care, de asemenea, se maturizează odată cu propria companie.
 

Studiile din ultimii 10–15 ani demonstrează că organizaţiile cu lideri eficienţi au şanse de 13 ori mai mari să depăşească rezultatele competitorilor şi cu până la de trei ori mai mari să reţină în interior angajaţii talentaţi. Personalitatea CEO-ului companiei este răspunzătoare cu până la 30% în variabilitatea profitului, adică un impact mult mai mare decât îl are industria în care activează firma (impact în variabilitatea profitului de 6%). (Mackey, A. 2008, The effect of CEOs on firm performance. Strategic Management Journal)

Dacă auzi de „Transformare digitală”, te gândești imediat la diverse lucruri. La aparatele și dispozitivele moderne sau la persoanele care le utilizează ca să fie mereu conectate, în timp real, la informațiile disponibile pe platformele virtuale. Ori la freelancerii care lucrează remote din orice colț al planetei, la angajații care colaborează cu alţi oameni fără să-i întâlnească sau la liderii care comunică permanent cu clienţii şi furnizorii companiei.

Într-un limbaj colocvial, multitaskingul înseamnă a face simultan o mulțime de lucruri: să scrii e-mailuri, să răspunzi la telefon, să termini raportul către client, să verifici bugetul pe luna respectivă și să îi răspunzi și colegului de la operațiuni legat de o problemă. Adesea, multitaskingul este agravat însă și de multirol. Adică ajungi să faci simultan activitățile mai multor joburi. 

Oamenii de afaceri foarte buni sunt cei care investesc în angajați care știu să facă profit. Oamenii de afaceri de succes nu sunt cei care obțin mulți bani din profit, ci aceia care pierd cei mai puțini bani din investiții. A fi un om de afaceri înseamnă să știi să investești, nu să obții profit cât mai mare. 

Într-o lume în care schimbările se succed una după alta, la nesfârşit, opţiunile pe care le avem la îndemână sunt de tipul „fie una, fie cealaltă”. Nu mai putem conta pe faptul că le putem obține pe amândouă. 

Ciclurile din natură se transpun și în mediul profesional. În acest sens, valorizarea corectă a provocărilor și schimbărilor întâmpinate în mediul de afaceri conduce la echilibrul, și implicit, la succesul organizațional. Pentru a fi în pas cu noutățile din acest domeniu, Romanian Executive Summit, comunitatea de lideri care conduce mediul de business din România, organizează evenimentul ”Anotimpurile leadershipului” pentru managerii de top interesați de performanța profesională.

Cu toții am auzit la un moment dat faptul că nu ne naștem lideri, ci devenim din ce în ce mai buni în a coordona oameni, odată cu experiența acumulată și propria dorință de a evolua în fiecare zi. Dacă întrebi 10 persoane din medii diferite care este definiţia unui lider adevărat, vei primi, cel mai probabil, tot atâtea răspunsuri diferite. Este normal ca fiecare persoană să definească lucrurile, conceptele în funcţie de mediul de lucru, de caracter sau de orice alt factor care poate avea o influenţă, cât de mică, asupra opiniilor proprii. Cumva, există însă calităţi pe care ni le dorim toţi de la un lider. Care sunt acestea? Aş putea să spun doar ce aşteptări au oamenii din echipa mea, de la mine. 

Educație copil. Printre cercetătorii de specialitate, nu există o opinie unanimă cu privire la definiția termenului de leadership și leadership managerial. Liderul, în sensul larg al cuvântului, este  definit ca o persoană care conduce un grup, care are autoritatea de a lua decizii și stabili modul de acțiune cu privire la stilul de viață al grupului său. Liderul își preia autoritatea din acordul celor care l-au acceptat ca lider și recunoașterea acestora îl ajută să își păstreze puterea de decizie.

Cât de mult s-au îndepărtat româncele de caracteristicile tradiţional acceptate? Mai seamănă cu femeia tradiţională sau împrumută valenţe specifice masculinității? Strategia de supraviețuire a femeilor aflate într-o poziție de putere pare să fie mimetismul: preluarea modelului comportamental masculin. Chiar și așa, masculinizarea forţată nu ar trebui să fie o precondiție a reușitei profesionale.

Există așa-numite „valori tradițional masculine” pe care le așteptăm de la cineva aflat într-o poziție de putere: autoafirmare, autonomie, curaj, apetență pentru risc, ca să le numim doar pe cele mai cunoscute. Cât de mult s-au îndepărtat româncele de caracteristicile tradiţional acceptate? Mai seamănă cu femeia tradiţională sau împrumută valenţe specifice masculinității?