© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Nu poţi să impui în negociere un scenariu prestabilit de tine. Dar ai nevoie, în schimb, de o strategie suplă pe care să o poţi adapta situaţiei în care te afli în fiecare moment al negocierii. Oportunităţile apar pur şi simplu, iar la fel se întâmplă şi cu obstacolele. Puterea de negociere pe care o deţii creşte şi apoi scade. Se poate întâmpla ca nişte discuţii care par să se „târască” să se accelereze brusc sau, dintr-o dată, să vireze într-o altă direcţie.

Ce este strategia? Un simplu plan?

E ca atunci când forțele armate își aleg terenul înainte de a se confrunta cu inamicul? E modul în care ne propunem să atingem o țintă? E poziția pe care o adoptăm? Se referă la perspectivă, la punctul de vedere asumat asupra unei chestiuni și la deciziile și acțiunile care decurg din însușirea acelui punct de vedere? E tiparul pe care îl respectăm în toate acțiunile noastre? Să urmărim și să copiem mișcările unui competitor, e tot o chestiune de strategie?

Prima întâlnire, de la anexarea Crimeei de către Rusia, a preşedintelui Vladimir Putin cu liderii occidentali este privită cu scepticism de analişti. Unul dintre scopurile turneului european al preşedintelui american, Barack Obama, îl constituie elaborarea unei poziţii comune în privinţa Moscovei. Prioritatea ar trebui să devină nu atât pedepsirea Kremlinului, cât o susţinere mai categorică a guvernului de la Kiev, cred experţii.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Strategii legendari au fost comparaţi, de mult timp, cu marii maeştrii ai şahului, care ştiu poziţiile şi capacităţile fiecărei piese de pe tabla de şah şi sunt capabili să îşi dea seama cum se va desfăşura următoarea serie de câteva mutări şi ce impact vor avea mutările, înainte ca acestea să aibă loc.

Prin vocea comisarului pentru energie, Gunter Oettinger, Bruxelles a anunţat luni că Ucraina şi Rusia au ajuns la o înţelegere privind modul de rezolvare al conflictului lor legat de factura la gazele naturale. Pe scurt, Kiev ar urma să plătească 2 miliarde de dolari până joi, astfel încât vineri să fie organizate negocieri vizând reducerea preţului la carburantul livrat de Gazprom. Cotidianul Kommersant afirmă însă că Ucraina nu recunoaşte datoria sa la gaze şi, prin urmare, nu va achita nimic. Între timp, Bruxelles a elaborat o nouă strategie de securitate energetică, menită să reducă dependenţa UE de gazul şi petrolul importate din Rusia.

Jucăria mea preferată în copilărie a fost jocul de Lego. Nu cred că ştiam cum se numeşte şi, sincer, nu ştiu dacă era unul original, dar până la apariţia trenuleţului mecanic şi a cubului Rubik în viaţa mea, Lego a făcut legea. Mă fascinau piesele care se îmbinau, culorile lor vesele, câte construcţii ieşeau din aşezarea şi reaşezarea lor perpetuă.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Timp de aproape un deceniu am tot auzit că un bun analist specializat în analiza şi managementul datelor cantitative este în stare „să spună o povestire cu ajutorul datelor”. Partea narativă este – alături de reprezentările vizuale ale datelor rezultate din procesul analitic – o cale importantă de comunicare a unor rezultate analitice către nişte oameni care sunt non-analitici sau nu sunt experţi în procesele de analiză.

Dacă aţi comis vreuna dintre ele, poate e momentul să vă regândiţi strategia când vine vorba de negocieri. Natalie Reynolds, directoarea Advantage SPRING Limited şi expertă în negocieri, a explicat pentru ziarul „The Guardian” cum poţi deveni un supererou la masa negocierilor. 

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

De Anul Nou, printr-un tweet, a fost anunţată lansarea Forumului Comunităţii Nike. Dacă nu ai remarcat, ai toate scuzele. Astăzi, mesajele promoţionale pentru forum nu mai există, fiindcă au fost scoase din bara de navigaţie de pe site-ul Nike, iar numărul conversaţiilor despre forum purtate pe site-urile de socializare este aproape de zero. Şi totuşi, Nike Community Forum este una dintre cele mai mari oportunităţi ale Nike – un mod de a-i aduce pe site-ul companiei pe utilizatorii săi de servicii şi mesaje furnizate pe telefonul mobil „Nike+”, precum şi de a crea un „ecosistem” de atleţi care să fie cu adevărat activi şi implicaţi în discuţii.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Selectarea unui nou Chief Executive Officer este o decizie esenţială, care poate avea un mare impact asupra viitorului unei companii. Este oare această persoană omul potrivit pentru a conduce compania în domeniul de business în care activează în această perioadă? Va colabora el sau ea cu membrii consiliului director al companiei - aşa-numitul board - sau va intra în conflict cu ei? Este, oare, instaurat în companie un proces pentru cultivarea, identificarea şi numirea nu doar a actualului CEO, dar şi a celui care-l va succeda în funcţie?

Văzută ca o modalitate rapidă și directă de pozitivare a cashflow-urilor și vizibilă sub forme ca dispariția gratuității cafelei zilnice, a petrecerilor sau a team buildingurilor și ca măsură extremă sub forma disponibilizării de personal, tăierea costurilor reprezintă o „strategie” din ce în ce mai folosită în actualul context economic.

Este ca la noi, umanoizii: simţim nevoia să ne reinventăm. Să ne schimbăm... să schimbăm ceva, în funcţie de ce se întâmplă în noi, în jurul nostru. Orice brand are nevoie, la rândul lui, de o înnoire pentru a rămâne relevant în timp ce piaţa se dezvoltă. Care sunt capcanele?

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Robert Pozen ştie câte ceva despre cum este să înfloreşti când eşti „la vârf”: el este fostul preşedinte al firmei globale de management al activelor financiare MFS Investment Management, este Senior Lecturer la Harvard Business School şi autorul cărţii „Extreme Productivity”. În acest interviu, Pozen vorbeşte despre modul în care s-au schimbat, în decursul anilor, cerinţele şi aşteptările la care trebuie să răspundă directorii executivi – şi, în special, cei ce deţin funcţia de CEO - şi despre modul în care liderii din ziua de azi pot să „navigheze” în modul cel mai lin posibil prin „apele” dificile ale zilelor lor de lucru foarte aglomerate.

Aproape la fiecare nou început de an, de când s-a declanşat criza economică globală, managerii, oamenii de afaceri, dar şi cei care nu au pe umeri „povara” unui business privesc spre viitorul apropiat cu optimism. Este în natura umană. Dar nu numai. Chiar şi bursele de valori se redeschid pe un ton optimist, cumva pe linia de plutire, încrederea consumatorilor se îmbunătăţeşte, iar previziunile economice pentru noul an sunt parcă mai bune decât cele pentru 2013.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

S-ar putea ca un cinic să fi ajuns la concluzia că George Washington, primul preşedinte al Statelor Unite, îşi datorează moştenirea pe care a lăsat-o omenirii doar staturii sale fizice impunătoare şi altor caracteristici superficiale. Omul chiar arăta ca un lider şi probabil că lucrul acesta îl face să le pară unora un fel de marionetă convenabilă, asupra căreia ei proiectează nişte virtuţi idealizate. Dar un cinic s-ar înşela amarnic: Washington a luat trei decizii aparent contraintuitive care arată ce lider excepţional a fost în realitate.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Din anul 2009, Adam Bryant a intervievat sute de lideri aflaţi în poziţia de CEO, pentru rubrica „Corner Office” din New York Times. În luna aceasta, el îşi publică cea de-a doua carte scrisă pe baza acelor interviuri: „Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation”. El a povestit, pentru Harvard Business Review, despre motivele pentru care cultura unei companii este mai importantă decât strategia sa – şi despre unele dintre tacticile inovatoare pe care le-au utilizat liderii aflaţi în funcţia de Chief Executive Officer pentru a sprijini crearea unei culturi a performanţelor înalte.

Îmi amintesc să fi citit asta, cu ceva vreme în urmă, și prima intenție a fost de contrazicere. Cum să nu primești ce meriți? Toată viața învățăm, muncim, într-un cuvânt, ne pregătim pentru a ne asigura un trai îndestulător. Mai mult chiar, „fiecare efort își are răsplata sa” ne învață înțelepciunea populară și încă mai cred că așa e.

Acum semeni ca, mai apoi, să ai ce să culegi!

Toate par să se lege într-o înșiruire logică și argumente găsești destule să-ți susțină punctul de vedere. Și totuși...

O companie de consultanţă HR trebuie să îşi asiste clientul să integreze obiectivele strategice în procesele şi operaţiunile zilnice. În mediul economic actual caracterizat prin volatilitate, incertitudine şi ambiguitate, unde presiunea impusă de controlul costurilor tinde să limiteze opţiunile specialiştilor de resurse umane, rolul consultantului de HR este acela de a identifica şi păstra echilibrul între eficienţa soluţiilor propuse şi menţinerea costurilor de livrare a soluţiei la un nivel rezonabil, care să nu afecteze în mod negativ rezultatele finale.

Haideţi să recunoaştem: educaţia copiilor noştri este pe primul plan când ne gândim la punctele de pe To Do list. Oricât de ocupaţi am fi, preocuparea pentru cât, când şi cum să le oferim în materie de educaţie ne face să „recepţionăm” tot timpul informaţiile culese de la alţi părinţi, de pe site-uri educaţionale sau ale grădiniţelor și instituţiilor care oferă programe de educaţie formală şi nonformală. Dar nu strică să ne informăm direct de la sursă...

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Prinse în activităţi administrative, cum ar fi gestionarea dosarelor angajaţilor şi planificarea picnicurilor „de companie”, departamentele de resurse umane pierd adesea din vedere principala lor funcţie: cea de a se asigura că organizaţiile lor deţin capitalul uman de care au nevoie pentru a-şi implementa strategiile. Dar nici măcar cel mai reuşit picnic de companie din lume nu poate compensa faptul că un departament de HR nu a reuşit să ajute compania să plaseze oameni capabili în joburile potrivite şi în momentele în care era esenţial pentru companie să aibă asemenea oameni.