© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Ca să fii un manager eficient, trebuie să fii foarte priceput în a oferi atât laude, cât şi critici. Dacă e uşor să oferi laude, a-ţi critica angajaţii este, în schimb, un lucru foarte dificil şi neplăcut. Dar practica managementului îţi impune ca, din când în când, să le arăţi angajaţilor şi unde anume au nevoie de îmbunătăţiri. De aceea, este esenţial pentru manageri să înveţe cum şi când să ofere feedback negativ.

Şahul poate fi o sursă de inspiraţie, atunci când observi că managerul pe care te bazezi este uneori o sursă de conflicte sau dispute. Să pornim chiar de la exemplul unei echipe cu profesionişti buni, cu experţi performanţi, care iubesc ceea ce fac până la încăpăţânare. Sunt oameni loiali meseriei lor, loiali companiei din care fac parte, oameni care au crescut pas cu pas în organizaţia lor. Profesionişti desăvârşiţi care, puşi să funcţioneze împreună, ca o echipă, nu reuşesc totuşi să ajungă la relaţii armonioase şi eficiente, respectiv să asalteze „negrele” cu eficienţă maximă. Trebuie să acţionăm, dar nu oricum...

Trăim într-un mediu în care facem majoritatea sarcinilor pe fugă şi în care ne lăsăm adesea duşi de val, trezindu-ne astfel direct la final de lună, când, privind înapoi (dacă mai avem timp şi de asta), suntem nemulţumiţi de activitatea noastră ca manageri ai unor echipe.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Cu doar o săptămână înainte de termenul la care urma să predau manuscrisul final al cărţii mele “Taking Smart Risks”, mi-am dat seama de un lucru care m-a tulburat: erau 38 de povestiri în carte, dar numai şapte erau despre femei.

Atunci când organizaţiile traversează perioade tulburi, motivarea angajaţilor devine the main topic. Strategiile de motivare sunt nelipsite din discuţiile cu specialiştii în resurse umane, arătând cu precădere dorinţa acestora de a menţine în echilibru rezultatele de business şi starea de bine a organizaţiei. Specialiştii ştiu că o echipă puternic motivată şi bine pregătită sprijină organizaţia în demersul acesteia de a obţine rezultate, de a reuşi să-şi ducă la îndeplinire planurile de business sau de a-şi consolida poziţia pe piaţă.

Au inceput înscrierile The Alternative School for Creative Thinking pentru semestrul Cannes. Tinerii  cu vârste de până în 30 de ani care lucrează în departamente de marketing, brand building, creatie, pr, strategie, social media şi design, fie de partea clientului, fie de partea agenţiilor de comunicare, pot aplica pâna pe 17 martie. 

©  2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Contrar a ceea ce spune credinţa populară, strategia nu înseamnă să transformi incertitudinea în certitudine. Totuşi, mulţi dintre membrii board-urilor şi directorii executivi cu înclinaţii birocratice vor şi se aşteaptă ca lucrurile să se petreacă în acest mod. Atunci când este analizată o strategie propusă, îi auzi cerând dovezi că strategia va avea succes.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp

Când întreb directorii executivi din mediul de afaceri despre strategia companiei lor – sau aparenta lipsă a vreunei strategii – îmi răspund adesea că nu pot sau nu vor „să facă strategie”, pentru că mediul în care operează se schimbă prea mult. Nu există suficientă certitudine ca să poţi stabili şi aplica o strategie în mod eficient, spun ei.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Oricărui director executiv i-ar plăcea să aibă un om ca Allan Taylor în echipa sa. Dar tocmai în acest lucru stă ascunsă şi enigma problemei lui Allan. Timp de câţiva ani, a fost subordonatul direct al unui manager vizionar, iar cei doi au făcut împreună o echipă minunată. Allan a asigurat execuţia consecventă a iniţiativelor şefului său – iar acum cade rapid în ceea ce eu numesc “sindromul celui aflat în poziţia de prim-locotenent”.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

“Produceţi mai mult!” “Faceţi în aşa fel încât produsul/serviciul să devină mai bun!” “Cheltuiţi mai puţin!”

Dacă eşti managerul unei echipe de angajaţi care lucrează “în prima linie”, aflându-se în relaţie directă cu clienţii, sau manager din “a doua linie”, s-ar putea ca cerinţele acestea să-ţi sune familiar. Şi e foarte probabil să eşuezi în îndeplinirea lor: două treimi din toate eforturile de transformare nu au succes. Ca să eviţi această soartă, întreabă-te mai întâi: oare angajaţii din prima linie sunt implicaţi în conceperea şi implementarea soluţiilor? Şi oare exprimă ei sentimentul că scopul schimbării este şi al lor?

Când o companie se află într-un trend ascendent sau descendent, „vinovat” de situaţie este mereu managerul. Dezvoltarea companiilor a fost un fenomen obişnuit înainte de 2008. După această perioadă de creştere globală a economiei însă firmele au fost şi sunt nevoite să se adapteze continuu într-un mediu care evoluează rapid şi, mai ales, este instabil. Managerii au înţeles cel mai bine nevoia de a adopta o strategie în cadrul companiei şi au fost şi cei care au stabilit-o, în funcţie de toate componentele organizaţionale, pentru a obţine profit mai mare, reducerea costurilor, productivitatea sporită a angajaţilor, într-un cuvânt, îmbunătăţirea performanţei. Astfel putem spune că aceia care au ştiut să evite falimentul şi să aibă chiar profit într-o perioadă instabilă economic au făcut acest lucru prin adoptarea unui sistem de management, fie că vorbim despre Kaizen, Lean sau despre un sistem local pus la punct de un management autohton.

Direcţia pe care o va lua strategia de resurse umane este tema care “arde” deja în departamentele de profil ale multor companii de stat sau private. Revista HR Manager, alături de partenerul Casa de Avocatură Pachiu şi Asociaţii, şi împreună cu Orange România şi AchieveGlobal au organizat o conferinţă-workshop la Hotel Intercontinental, pe 29 noiembrie 2012, pentru a dezbate perspective anului viitor.

Strategia de expansiune pe pieţele străine a companiilor româneşti de stat lipseşte cu desăvâşire. Directorii se schimbă în funcţie de toanele politicului, capitalul de investiţii este extrem de scăzut sau este total absent, profesioniştii din societăţi au rămas undeva pe palierele 2-3 din structurile decizionale, în timp ce pe rafturile diverselor ministere se adună la intervale relativ scurte diverse strategii şi proiecte de dezvoltare a unor întregi sectoare, dar care nu ajung niciodată să fie puse în aplicare. Alte state au însă concepţii diferite. Angajează manageri profesionişti pentru companiile pe care le deţin, caută oportunităţi externe şi investesc masiv pe acele pieţe, devenind un concurent serios pentru firmele private. În România activează de ani buni CEZ din Cehia, KazMunayGaz din Kazahstan, Poşta Franceză prin DPD, cea austriacă prin PostMaster, iar gigantul Gazprom devine tot mai insistent.

Să înţelegi ce a stat în spatele succesului Centrului de Limbi Străine A_BEST înseamnă să afli, de fapt, cât de importanţi sunt oamenii, echipa. Aura Ipate, Directorul General al Centrului, susţine că orice afacere se bazează pe loialitatea şi cooperarea tuturor angajaţilor!

Suntem într-o perioadă în care, parcă mai mult ca oricând, ”lupta” dintre femei și bărbați pentru posturile de top management este din ce în ce mai acerbă. Uniunea Europeană a formulat o directivă potrivit căreia până în 2015 procentul femeilor în board-urile companiilor trebuie să crească la 30%, urmând ca în 2020 să atingă 40 de procente.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Misiunea Harvard Business School este să “educe lideri care să aducă în lume o schimbare”. Motto-ul acesta este mult mai ambiţios decât cel precedent, care spunea că misiunea HBR era să educe lideri care “să facă un profit decent - în mod decent”. Iar ambiţia e, de regulă, un lucru bun. Numai că problema cu noua misiune a Harvard Business School este că îi lipseşte un cuvânt: pozitivă. Bineînţeles că scopul acestei şcoli este să educe lideri care să aducă în lume o schimbare în bine, numai că e mai greu să o faci decât pare.

În ajunul alegerilor prezidenţiale din Statele Unite ale Americii, ambasada americană de la Bucureşti a invitat jurnaliştii români la o discuţie deschisă cu democratul Donald L. Fowler şi republicanul Paul Pelletier, doi veterani ai politicii americane, experţi în comunicare, oameni de business şi strategi importanţi în nenumărate campanii electorale pentru preşedinţia SUA.

Ce trebuie să facem pentru a ne asigura că afacerea pe care o pornim nu dă greş? Cum putem să reducem la minim un risc asumat? Dacă acestea sunt unele dintre întrebările care vă macină, atunci cu siguranţă trebuie să citiţi cartea “Strategii de evitare a eşecului”, scrisă de Sayan Chatterjee.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

La un moment dat te întrebi: “oare de ce nu înţeleg oamenii aceştia”? Atunci când îţi susţii punctul de vedere cu pasiune şi ştii că ai dreptate, poate fi de-a dreptul dureros să stai deoparte în timp ce colegii tăi dezbat lucruri care sunt deja evidente, oscilează de la o decizie la alta şi, de altfel, nu reuşesc să înţeleagă partea cu adevărat importantă din ceea ce le-ai spus. În acest punct, e tentant să forţezi nota; la urma urmei, îţi vor mulţumi cu siguranţă mai târziu, când înţelepciunea ta va fi validată, fiindcă vor privi în urmă şi-şi vor da seama că ai avut dreptate. Dar, chiar dacă certitudinea ta e îndreptăţită, poate că ar trebui să te gândeşti de două ori înainte de a “aplica mai multă presiune” sau “a da volumul mai tare”, pentru că acest lucru se poate întoarce, cu o uşurinţă remarcabilă, împotriva propriei cauze.

Fie că este o perioadă dificilă din punct de vedere economic şi recrutările sunt “îngheţate”, fie că este una de creştere în care organizaţiile recrutează masiv, este important să avem tot timpul în minte o strategie atunci când decidem să facem o schimbare profesională. Având o strategie ne putem creşte şansele de angajare!