Oamenii pe care îi angajăm intră în echipa noastră deja motivaţi, excepţie făcând situaţiile în care a avut loc o greşeală de recrutare. Aceştia, privesc cu entuziasm fiecare zi la noul job, totul în jurul lor pare să fie minunat şi sunt deschişi spre a învăţa lucruri noi. Marea provocare a celor care conduc echipe devine adesea menţinerea acelei stări de spirit cu care au pornit la drum. Numărul echipelor care s-au aflat sub coordonarea mea şi a căror motivaţie a scăzut este, din păcate, mai mare decât al echipelor care şi-au păstrat-o. Pot spune însă cu bucurie că, în ultima perioadă, am descoperit câţiva paşi care au funcţionat în majoritatea cazurilor. Nu am găsit un model teoretic sau o reţetă simplă, pe care dacă le aplici vei obţine minuni, ci am identificat câţiva paşi mai degrabă complecşi, pe care nu este uşor să-i aplici constant. Desigur, cu cât vei exersa mai mult, cu atât îţi va ieşi mai bine.

Nu, nu am intenţia de a veni cu încă un articol despre modul în care să oferim corect feedback, există numeroase materiale utile pe această temă. Îmi propun să vă invit să reflectaţi la ideea de feedback şi sfaturi nesolicitate dintr-o altă perspectivă, atât din postura celui care le oferă, cât şi a celui care le primeşte. Nu de puţine ori fiecare dintre noi ne-am aflat atât în postura de a ne enerva în momentul în care am primit sfaturi şi păreri pe care nu l-am cerut (când spun sfaturi şi feedback nu mă refer la feedback-ul oferit în cadrul unui proiect, sau ca parte a unei evaluări la locul de muncă, nu intenţionez să intru în acea zonă, vorbesc aici de feedback-ul oferit în cadrul unor discuţii informale, indiferent de tema acestora).

Poate că vă întrebaţi ce legătura are acest titlu cu munca dumneavoastră de HR. Ei bine, având în vedere că relaţia cu şeful este importantă pentru angajaţii români şi că evaluarea performanţei face parte şi din zona de interes a HR-ului, consider just să vă aduc la cunoştinţă acest articol publicat de HR News Daily.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Înţelepciunea convenţională spune că angajaţii asertivi ajung mai departe decât ceilalţi. Ei spun ce gândesc, cer resursele de care au nevoie, cer mărirea de salariu pe care şi-o doresc şi nu acceptă niciun refuz. Atunci ce ar trebui să facă non-asertivii care lucrează în companii care încurajează asertivitatea? Dacă eşti timid sau rezervat, nu te îngrijora! Poţi să ceri ceea ce ai nevoie şi să obţii ce vrei şi, în acelaşi timp, să rămâi tu însuţi.

Vine un moment în cariera fiecaruia dintre noi când cel mai bun mod de a afla ce rezultate generezi în munca ta este să te dai un pas în spate și să-ți adresezi câteva întrebări. Să ai răspunsurile este mai puțin important decât să știi ce întrebări să-ți adresezi. Pe măsură ce urci pe scara ierarhică, indiferent că ești într-o corporație sau într-o companie mică, antreprenorială, sursele unui feedback sincer și util devin din ce în ce mai puține, poate chiar ajungi la un moment sau la o anumită poziție în care ești aproape de capul tău. Este greu să vezi schimbările când ești în mijlocul lor și asta te poate scoate în afara jocului.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Deşi Ziua Recunoştinţei a fost sărbătorită în SUA prin evenimente sportive, cine petrecute în familie şi zile libere de la serviciu, scopul ei este de fapt o întoarcere a fiecărui american cu faţa către lucrurile pentru care merită să fii recunoscător – precum sănătatea, familia, posesiunile materiale şi succesul pe care-l avem în viaţă. A fost, de asemenea, un bun prilej pentru manageri să-şi amintească de faptul că recunoştinţa şi aprecierea sunt comportamente manageriale importante în organizaţiile eficiente – care trebuie menţinute în tot decursul anului, nu doar de sărbători. 

Pentru un business este foarte normal ca acesta să își planifice activitatea, să își seteze obiective și să găsească modalități de a le atinge. Managerii sunt cei care știu ce task-uri să aloce fiecaruia, precum și cum și când aceste task-uri se vor îndeplini, astfel încat obiectivele mari ale companiei să fie atinse. Pentru oamenii de acțiune această planificare poate părea anostă și consumatoare de timp, timp ce poate fi folosit pentru altceva mai „valoros” decât planificarea. Însă setarea de obiective este extrem de necesară: gândiți-vă numai la scenariul în care o companie ar acționa fără niciun plan… însă și-ar dori, evident, rezultate!

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Cu cât ajungi mai sus în ierarhia organizaţională, cu atât e mai puţin probabil că vei primi feedback constructiv despre ideile, performanţele şi strategia ta. Nimeni nu vrea să-l supere pe şef, nu? Numai c㸠fără feedback, dezvoltarea ta profesională va avea de suferit, s-ar putea să devii o persoană izolată de ceilalţi şi e foarte probabil să ratezi şansa de a auzi nişte idei nemaipomenite. Şi atunci, cum faci să-i determini pe oamenii tăi să-ţi spună lucruri pe care nu vrei să le auzi?

Cum se face că echipele de fotbal american folosesc 11 jucători, cele canadiene 12 iar cele galice folosesc 15? De ce sunt 11 membri in echipele de fotbal european? De ce au echipele de baseball nouă jucători, cele de baschet cinci, cele de volei şase, cele de polo şapte, iar cele de cricket 11? 

De cele mai multe ori este greu să nu fii de acord cu șeful tău și să exprimi liber ceea ce ai de spus sau cel puțin aceasta e percepția unora dintre noi.  Totuși, dacă identifici că opiniile managerului tău sunt greșite și ar putea genera probleme atât pentru tine, cât și pentru firma la care lucrezi, cum ai putea să îi atragi atenția asupra acestui lucru fără ca acesta să se simtă subminat?

Acum ceva vreme in articolul “Alege cum vrei sa arate viitorul” mentionam cateva dintre lucrurile in care cred cu tarie. De mai bine de un an de zile traiesc cu credinta ca viitorul este diferit de trecut daca alegem sa gandim, sa simtim si sa actionam diferit. Suntem creatorii propriei vieti si cei in masura sa cream viitorul acum.

Majoritatea inovatiilor in cadrul unei organizatii vin intr-un mod natural, de la angajatii direct implicati in activitatea respectiva, si nu de la management sau in urma unor sedinte sau procese special create care sa stimuleze creativitatea. Pentru a beneficia de acest aspect, organizatiile trebuie sa ofere un cadru care sa stimuleze comunicarea si sa incurajeze angajatii sa-si expuna ideile, chiar si atunci cand vin in contradictie cu parerile exprimate de manageri.

Iată o întrebare care te face, garantat, să simţi un nod în stomac: „Te deranjează dacă-ţi dau un feedback?“ Adevărata semnificaţie a întrebării este: „Te-ar deranja dacă ţi-aş da un feedback negativ, ambalat astfel încât să pară o critică constructivă, fie că vrei sau nu?“.

Reţelele de socializare profesionale – pe care ne-am obişnuit să le includem sub umbrela expresiei „networking“ – sunt, de departe, cea mai importantă sursă de oportunităţi atunci când îţi cauţi un job. Reţelele de contacte sunt esenţiale pentru cariera ta. Dar pentru construirea unei retele de contacte ai nevoie de timp. Şi trebuie să depui multe eforturi. Trebuie să o construieşti înainte de a avea nevoie de ea. 

Managerii au intenţii bune când oferă feedback, însă oricât de firesc ni se pare actul comunicării, organizaţiile au mari probleme când şeful trebuie să dea un răspuns adecvat subalternilor. Feedbackul este dificil de dat şi dificil de primit, motiv pentru care îl evităm până când nu mai avem încotro. 

Respectul este baza oricarei relatii pe termen lung. De ce totusi respectul in afaceri, in formele lui cele mai de baza, lipseste din ce in ce mai mult?

Scuza frecventa pentru a evita dialogul ce initiaza feedback-ul este teama de a rani sentimentele unei persoane. Cu toate acestea, fara feedback oamenii sunt mult mai afectati.