S-au născut între 1981 şi 2000. Au o perspectivă cu totul diferită faţă de lume şi viaţă, comparativ cu generaţiile anterioare – „baby boomers” (1946-1964) şi generaţia X (1965-1980). Tehnologia de ultimă oră nu le pune nicio problemă, dar au nevoie de feedback constant pentru propria dezvoltare. Preţuiesc timpul liber şi viaţa personală, dar îşi construiesc mai multe opţiuni de carieră în paralel pentru că sunt interesaţi de teme foarte diverse, care să le solicite creativitatea. Ce face specială generaţia Y? Care sunt caracteristicile ei definitorii?

Astăzi este de la sine înțeles că lucrul în echipă se află pe lista de competențe necesare pe care ar trebui să le avem atunci când mergem la un interviu. Aproape din reflex, ne gândim la noi ca la persoane care știu și pot să lucreze în cadrul unei echipe. De ce ar fi atât de dificil? – poate că ne întrebăm deseori. Însă, ce înțelegem prin a fi jucători de echipă? Suntem cu adevărat siguri că avem capacitatea de a lucra împreună cu alți oameni? Până la urmă, de ce se bate atât de mult monedă pe munca în echipă?

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Ca manager, nu poţi accepta ca un angajat să aibă performanţe mediocre sau chiar slabe. O asemenea situaţie este frustrantă, consumă timp inutil şi îi poate demoraliza pe ceilalţi oameni din echipa ta. Dar ce ar trebui să faci atunci când performanţele unui angajat nu se ridică la standardele acceptate? Cum îl ajuţi să îşi schimbe comportamentul problematic? Şi cât de mult laşi să continue situaţia până când decizi că a venit momentul „să îţi reduci pierderile”?

Adevărul este că managerilor români le este greu să ceară și să dea feedback. Vorbim aici despre feedback real, eficient, util, puternic, care să ajute în dezvoltare și care să treacă de bariera simplei păreri oferit celui care primește. Și este într-adevăr un cadou dacă ne gândim la faptul că pentru a fi util, cel care dă feedback trebuie să observe ceva atât de nou, încât să trezească în celălalt întrebarea Oare chiar așa sunt?

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Care sunt abilităţile pe care le preţuiesc companiile la directorii executivi de top, care fac parte din aşa-numitul „C-suite” – adică grupul directorilor ale căror poziţii încep cu „C”-ul de la binecunoscutul „Chief …” : Chief Executive Officer, Chief Financial Officer etc.? Pentru a răspunde la această întrebare, noi (Groysberg şi Michael Slind, consultant în comunicare) am făcut un sondaj de opinie în rândul a 32 de consultanţi de rang „senior” de la o firmă globală de top din domeniul recrutării şi plasării de directori executivi.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

E adevărat că poate fi foarte plăcut să lucrezi pentru un şef care este de treabă şi are grijă de oamenii lui, dar există o mare diferenţă între şefii cu care este plăcut să lucrezi şi cei care evită conflictele cu orice preţ. Managerii din această ultimă categorie nu oferă feedback dur, evită să îşi susţină echipa sau să intervină „mai sus” pentru a obţine ajutor şi resurse atunci când echipa lor este în necaz şi cedează prea uşor în faţa cererilor sau pretenţiilor venite din partea superiorilor. Dacă îţi sună cunoscut, trebuie să devii conştient de faptul că un asemenea şef reprezintă un risc pentru cariera ta.

Sunt un mare fan al Simonei Halep, lucru evident pentru cei care mă urmăresc în online. Și chiar dacă a pierdut finala de la Madrid în fața Mariei Sharapova (numărul 2 în lume), românca și-a asigurat ascensiunea până pe locul 4 în clasamentul mondial WTA. Dar, pe lângă meciul de acum câțiva ani în care m-a impresionat cu puterea mentală excepțională și ambiția cu care juca, Halep m-a surprins mai ales cu decizia pe care a luat-o la începutul acestui an – când și-a luat un coach.

Dacă vrei să-i faci pe ceilalți să te placă mai mult, să știi că-i mai ușor decât crezi. Tot ce trebuie să faci este să abordezi câteva tipuri de conversație, să știi ce să întrebi și să știi să asculți, un lucru pe cât de ușor, pe atât de rar.

50 de companii-pilot create de elevii din București în cadrul programului de antreprenoriat al Junior Achievement România au participat la târgul local Compania organizat pe 11 aprilie la Liceul Teoretic Național. Dintre acestea, zece echipe au fost selectate pentru a participa la faza națională de incubare BizzFactory, în cadrul căreia vor primi feedback de la consultanți voluntari cu expertiză în diferite domenii, pentru a-și îmbunătăți pilotul de afacere.

După planuri de dezvoltare, training-uri, efort susținut zi de zi, dorința ta s-a îndeplinit, ai avansat și, în sfârșit, ai ajuns managerul unei echipe. Până aici, totul minunat, doar că în timp, din cei 10 colegi, doar doi lucrează în același birou cu tine, restul fiind în diferite alte locații, la kilometri depărtare.

Și atunci lucrurile s-au schimbat puțin pentru că tot ceea ce ai învățat despre leadership, stadiile echipei, comunicarea eficientă, feedback-ul constant pare a nu mai funcționa pentru că echipa nu este lângă tine.

Uniunea Studenților din România (USR) desfășoară în intervalul  17 martie - 17 aprilie, campania națională de informare și dezbatere, având ca principal scop sensibilizarea opiniei publice față de proiectul Legii internship-ului, precum și obținerea sprijinului factorilor de decizie din administrația locală și centrală.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Cum te-ai simţit când ai ajuns la serviciu în dimineaţa aceasta? Bănuiesc că mulţi factori te-au făcut să ai chef - sau nu - să te apuci imediat de treabă, dar unul dintre cei mai semnificativi factori a fost, aproape sigur, şeful tău.

Cultura organizaţională se construieşte, se dezvoltă şi se orientează către nevoile indivizilor. Efortul depus în cadrul acestui proces este adesea unul susţinut, necesită disponibilitate şi angajament. Una dintre componentele esenţiale ale procesului de dezvoltare şi stabilizare o reprezintă feedback-ul. Deseori, în contextul muncii, doar menţionarea acestui cuvânt stărneşte o paletă largă de reacţii ce variază în intensitate şi nuanţe. Considerăm utilă această componentă în activitatea zilnică, dar preferăm să nu avem de-a face cu ea. Credem că aduce beneficii, dar nu ne dorim să fim implicaţi. Suntem convinşi că sprijină dezvoltarea personală, însă cu siguranţă mai mult a celorlalţi decât a noastră.

Ghidul WTR 1000 este editat anual de World Trademark Review, o cunoscută publicaţie internațională ce conține articole, editoriale și analize din domeniul mărcilor din cele mai importante jurisdicții. WTR 1000 este alcătuit pe baza unei cercetări foarte riguroase, ce are la bază cota de piaţă și categoriile de proiecte ale firmelor specializate, dar și feedback-urile competitorilor şi ale clienţilor. Acesta alcătuiește astfel un clasament al caselor de avocatură, agenţiilor de proprietate intelectuală şi profesioniştilor din peste 60 de jurisdicţii din lume, printre care şi România.

Şi asta nu are nicio legătură cu poziţia pentru care aplici, ci cu abilităţile tale oarecum non-profesionale. Poţi să fii agent de vânzări, bucătar, om de marketing sau inginer mecanic... dacă te încumeţi să intri în joc şi eşti competitiv, ai mari şanse să ajungi direct în ultima etapă a recrutării. Totul constă în acumularea de puncte... cât mai multe puncte.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Probabil că te-ai cam săturat să tot auzi de „big data” – date şi informaţii acumulate în volum atât de mare, încât au nevoie de capacităţi mari şi avansate de stocare şi prelucrare, dar care pot genera, în urma prelucrării lor, înţelegeri şi concluzii valoroase. S-ar putea să fi considerat că era de aşteptat ca nişte companii precum Amazon şi Netflix să se numere printre inovatorii timpurii în domeniul utilizării datelor culese de site-urile lor pentru generarea de recomandări de produse, dar ceea ce vrei de fapt să ştii este: ce anume înseamnă „big data” pentru un simplu angajat şi cum pot companiile obişnuite să extragă o reală valoare din aceste date şi informaţii?

„Life is difficult. This is a great truth, one of the greatest truths. It is a great truth because once we truly see this truth, we transcend it.” - Morgan Scott Peck.

Au spus-o mulți înaintea mea și poate că fiecare dintre noi o constată zi de zi: viața, personală și profesională, ne poartă uneori prin decizii dificile, prin momente critice și situații care ni se par, pe moment, nedrepte.

Au fost odată ca niciodată… și sunt mai ales în zilele noastre, companii mari care folosesc storytelling ca pe un instrument foarte eficient de leadership. Unele dintre ele au angajați care se ocupă cu colectarea și împărtășirea celor mai importante povești organizaționale, dar există alte companii care își trimit managerii la training pentru a avea storytelling skills, deoarece nu vin cu aceste deprinderi din universități sau programe MBA. Lucrurile merg la un așa nivel încât Procter&Gamble a angajat un regizor de la Hollywood pentru a-i învăța pe manageri cum să conducă mai bine prin storytelling.

De curând, un director executiv ce urma să fie promovat în poziţia de lider al companiei sale – o companie globală, listată la bursele de valori internaţionale – m-a rugat să îl sfătuiesc şi să îi arăt cum să fie eficient în postura de CEO proaspăt numit. I-am oferit cinci recomandări:

Am văzut în ultimul timp că „se poartă” afirmațiile de genul „work-life balance este o prostie”, „poți să îți trăiești viața fără să ai vreo pasiune”, „ești OK dacă duci o viață mizerabilă, chinuie-te că de aici o să-ți tragi seva ca să te ridici” ș.a.m.d. Ei bine, eu cred cu tărie că starea naturală a omului este bucuria și că, într-o astfel de stare, multe lucruri minunate se pot întâmpla. Iar dacă pentru partea corporatistă din fiecare dintre noi, exemplele lui Dalai Lama, Osho sau Eckhart Tolle valorează prea puțin, atunci o să vin cu ceva… știință de la Mihaly Csikszentmihalyi.