În orice organizație, încă de la angajare, unul dintre primele lucruri despre care afli este performanța – cum se atinge, care sunt standardele și cum evaluezi performanța ta, a echipei și, în fine, cea organizațională sunt doar câteva puncte tratate în marele capitol al performanței.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Toţi am vrut, într-un moment sau altul, să îl mulţumim pe şeful nostru, lăsându-i satisfacţia şi plăcerea de a vedea că lucrurile se întâmplă numai cum vrea el, fără ca noi „să facem valuri”. Dacă lucrul acesta a însemnat că am făcut ceva de care ne-am dat seama că a fost prostesc sau greşit, ne-am spus în sinea noastră că asta este – oare merită să îţi cheltuieşti capitalul social sau politic doar ca să faci caz de un lucru mărunt? Ne-am spus că e mai bine să ridicăm din umeri şi să acceptăm, iar în felul acesta să acumulăm bunăvoinţa şefului pentru momentele în care chiar vom avea nevoie de aşa ceva.

Toată lumea vorbeşte azi despre inteligenţa emoţională şi, ca orice concept des vehiculat, îşi poate pierde din savoare şi uneori din valoare dacă nu ne uităm şi cum este folosit. Ce îmi place mie să spun este că e bine să fii conştient că ai inteligenţă emoţională, dar mai bine este să înţelegi ce poţi face cu ea, în cazul nostru, în mediul de afaceri. Toate elementele luate în discuţie mai jos pot fi, desigur, măsurate şi dezvoltate. Iată câteva repere de care ai nevoie pentru a dovedi că ştii să îţi foloseşti inteligenţa emoţională.

Goana după cifre ne impiedică, de multe ori, să fim liderii care visăm să fim, acei lideri pentru care asumarea responsabilității 100% asupra faptelor lor, dar și ale echipelor lor era un „must”. Recunosc că este destul de greu să ții pasul și cu cifrele, și cu oamenii (sau mai bine zis, cu motivația oamenilor și să mai și ții cont de ea), însă, dacă îți dorești să fii un manager pe care ceilalți să îl urmeze orice ar fi – adică un lider – atunci ar fi bine, măcar din când în când, să mai uiți de cifre! Iată câteva idei care funcționează.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Aproape fiecare companie de dimensiune mijlocie sau mare din lume are un sistem, de un fel sau altul, de management al performanţelor, ce implică un proces care, cel puţin teoretic, ar trebui să-i ajute pe oameni să stabilească şi să atingă obiective şi, în cele din urmă, să le impulsioneze performanţa. Şi totuşi, conform unui studiu realizat de către firma de cercetare CEB, doar 14% dintre organizaţii sunt cu adevărat mulţumite de sistemele lor de management al performanţelor, aşa cum sunt ele acum. În ciuda acestui fapt, până acum doar 3% dintre companii realizează vreunele schimbări semnificative în modul în care fac managementul performanţelor. Restul companiilor încearcă să dreagă lucrurile în mod superficial: modifică numărul de obiective stabilit, trec de la o scală de evaluare în trei puncte la una în cinci puncte, ş.a.m.d.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Un raport de evaluare a performanţelor poate să fie un instrument puternic pentru creşterea eficienţei echipei. Primul mesaj pe care consultanţii şi profesioniştii din resurse umane îl comunică adesea în privinţa acestor evaluări este: „ca să ne asigurăm că echipa primeşte cele mai bune date, iar oamenii se simt protejaţi, le vom garanta oamenilor că răspunsurile sunt confidenţiale”. Presupunerea larg răspândită este că, dacă membrii echipei ştiu că răspunsurile lor sunt confidenţiale, vor răspunde cu sinceritate. Numai că, dacă soliciţi un feedback confidenţial, s-ar putea ca acest feedback să creeze tocmai rezultatele pe care vrei să le eviţi.

Cum să-i spun colegului că mă deranjează că lasă cana de cafea pe biroul meu sau managerului că vorbește prea tare la telefon și din cauza asta nu pot lucra? Acestea sunt doar câteva dintre situațiile pe care le avem de înfruntat la birou, dar multe dintre ele se pot regăsi și în viața personală. Cum putem să transmitem mesajele corect, astfel încât persoana căreia îi sunt adresate să le înțeleagă și să nu generăm situații conflictuale?

Despre feedback trebuie să se fi scris până în prezent foarte mult. Chiar în timp ce citeşti acest articol, feedback-ul este oferit/primit/disputat/dezbătut în separeuri, săli de sedinţă, săli de training, birouri cu un singur executive chair, fumoare şi cafenele.

Nu de puţine ori însă este vorba mai degrabă de laude sau critici, opinii explicite sau insinuări, pe care le aprobăm sau nu prea. Rezultatele, în astfel de situaţii, par să contribuie mai degrabă la construcţia de statui sau eşafoade pe gazonul din faţa companiei. Desigur, exagerez un pic, însă nu puteţi nega faptul că deseori feedback-ul se confundă cu trasul de ureche, cu lăudatul în faţa echipei, cu dezamăgirea părintească sau cu un ‘hai-să-îţi-spun-cum-stau-DE-FAPT-lucrurile’.

Cum să-i spun colegului că mă deranjează că lasă cana de cafea pe biroul meu sau managerului că vorbește prea tare la telefon și din cauza asta nu pot lucra? Acestea sunt doar câteva dintre situațiile pe care le avem de înfruntat la birou, dar multe dintre ele se pot regăsi și în viața personală. Cum putem să transmitem mesajele corect, astfel încât persoana căreia îi sunt adresate să le înțeleagă și să nu generăm situații conflictuale?

Un bărbat și soția lui se duc la circ. Acolo, văd o mașinarie mare în care dacă bagi câțiva bani, mașinăria îți spune ce vârstă ai și ce fel de om ești. Bărbatul, curios, pune o monedă în mașinărie. Îndată iese o bucată de hârtie. O citește cu voce tare: „Ești inteligent și fermecător. Ești atât de fascinant, încât toate femeile îți cad la picioare!” Soția lui întoarce biletul pe partea cealaltă și îi spune: „Știi ce? Nici măcar vârsta nu ți-a dat-o corect!”

Mihai este un manager recunoscut în firmă pentru determinarea și entuziasmul său. Un manager carismatic, plăcut de toată lumea și un susținător al oamenilor din echipa lui. La evaluarea anuală, șeful sau i-a spus că în ședințele cu managerii din sediul central nu lasă tocmai o impresie pozitivă. Câțiva dintre acești manageri au dat un feedback negativ despre prezența și implicarea lui în aceste întâlniri, în sensul în care este perceput ca fiind foarte critic și submisiv.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Ca să fii un manager eficient, trebuie să fii foarte priceput în a oferi atât laude, cât şi critici. Dacă e uşor să oferi laude, a-ţi critica angajaţii este, în schimb, un lucru foarte dificil şi neplăcut. Dar practica managementului îţi impune ca, din când în când, să le arăţi angajaţilor şi unde anume au nevoie de îmbunătăţiri. De aceea, este esenţial pentru manageri să înveţe cum şi când să ofere feedback negativ.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Imaginează-ţi următorul scenariu: ţii şedinţa săptămânală de leadership cu echipa ta. Discuţi cu subordonaţii tăi direcţi modul în care ar trebui să vă ocupaţi de întârzierile în desfăşurarea proiectului pe care-l desfăşuraţi, întârzieri din cauza cărora echipa nu-şi va îndeplini indicatorii de performanţă trimestriali. Ştii că Ted, unul dintre subordonaţii tăi direcţi, a ratat două deadline-uri esenţiale. Ai mai văzut şi înainte un asemenea comportament din partea lui Ted şi ai văzut şi cât de frustraţi sunt ceilalţi membri ai echipei din cauza lui. Te hotărăşti să nu-i spui nimic lui Ted în şedinţă, dar după aceea vorbeşti cu el între patru ochi despre faptul că v-a dezamăgit şi pe tine şi pe membrii echipei pe care o conduci.

Deloc întâmplător, subiectul „Angajaţi fericiţi” revine şi în acest an în atenţia managementului companiilor. Este important? Se poate spune că da, angajaţii care au peste 40 de ani tind să fie mai fericiţi decât colegii lor mai tineri. Veşti bune pentru companiile care au mai puţin de 100 de angajaţi, potrivit unui studiu Delivering Happiness at Work. Dar cum stau lucrurile pentru companiile de calibru mai mare sau pentru antreprenori?

Unul dintre cele mai grele lucruri pe care suntem nevoiți să le facem în viața personală și profesională este să le spunem celor din jur că ne deranjează anumite lucruri pe care le fac. Cum să-i spun colegului că mă deranjează că lasă cana de cafea pe biroul meu sau managerului că vorbește prea tare la telefon și din cauza asta nu pot lucra? Cum pot să-i spun celui mai bun om din echipa mea că de data asta nu a atins obiectivele?

De la un simplu „nu” facem o adevărată tragedie sau avem reacţii disproporţionate, ne enervăm, avem discuţii aprinse cu cei din jur. Vă invit în acest articol la o discuţie pe marginea a trei dintre posibilele motive (acestea cu siguranţă sunt mult mai multe), care pot determina astfel de reacţii disproporţionate la feedback-ul negativ şi, ca de obicei, vă propun să luaţi din aceste informaţii ce simţiţi că vă este util mai departe.

Ni se întâmplă probabil tuturor să avem momente în cariera noastră profesională în care simțim că nu mai avem un indicator concret asupra calității muncii noastre. Este firesc. Până la urmă, în teoria motivațională a lui Maslow, nevoile de stimă de sine și de autorealizare, plasate chiar în vârful piramidei, sunt cele care se satisfac cel mai greu. Și când se întâmplă, asta înseamnă că “sunt acolo, sus”, știu cine sunt, ce pot și ce valoare am. Dar pentru aceasta, fiecare are nevoie de anumite “confirmări” interne și/sau externe, personale și profesionale.

Sunt nenumărate articole conform cărora candidații trebuie să respecte un anumit set de reguli înainte de interviul de angajare, în timpul acestuia cât și după terminarea lui. De obicei aceste reguli se raportează la comportamentul psihologic și cel tehnic. Primul referindu-se la acțiuni ce țin de comunicare, mimică, gesturi, tonalitate, fluență verbală, inteligibilitate (practic vorbim despre interrelaționare), iar cel de-al doilea comportament (cel tehnic) raportându-se la faptul dacă și cum s-a informat candidatul despre compania la care se va prezenta pentru interviu, ce informații va prezenta intervievatorului, care este obiectivul intervievatului, cum îl prezintă și, desigur, în cazul în care există teste tehnice (logico-matematice, spre exemplu) cum le gândește, desfăsoară și rezolvă.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Noi, toţi, vrem să devenim mai buni la ceva. La urma urmei, autoperfecţionarea e necesară ca să putem avansa la serviciu. Întrebarea este, odată ce ştii la ce vrei să fii mai bun – fie că este vorba despre susţinerea unor prezentări publice, despre utilizarea social media sau despre analizarea informaţiilor –, cum anume începi? Bineînţeles, tehnicile de învăţare pot varia în funcţie de abilitatea pe care vrem să o stăpânim şi de fiecare persoană în parte, dar există şi câteva reguli generale pe care le poţi urma.

Aş sublinia trei dintre cerinţele unui lider adevărat. Nu pentru că cititorii noştri nu le-ar îndeplini, ci pentru a le confirma că fac bine aplicându-le şi pentru a-i încuraja să le spună şi altora că a fi lider înseamnă să ieşi frecvent din zona de confort.