Am avut ocazia să lucrăm la începutul acestui an într-un proiect, pe cât de interesant, pe atât de provocator. Vă prezint în continuare contextul și problema pe care a trebuit să o rezolvăm, soluția la care am ajuns, precum și planul de implementare al acesteia.

Strategiile de motivare, poate cel mai arzător topic din sfera managementului de resurse umane al ultimilor 5 ani, angrenează un cumul de resurse atunci când organizațiile decid intervenții susținute în acest sens. Seria materialelor dedicate procesului de motivare adaptat la nevoile individului culminează cu un ultim element cheie al piramidei lui Maslow  - stima față de sine și autorealizarea.

Racordarea unei ţări de peste 20 milioane de locuitori la Uniunea Europeană reprezintă un lucru complex. Nu trebuie blamată o persoană anume, un partid politic şi nici măcar instituţiile statului pentru nerealizarea perfectă a acestui obiectiv. Deşi este paradoxal, „procedura macro” de relaţionare naţional-european este în mare majoritate un algoritm tehnic, necesitând expertize multiple în anumite sectoare specifice (legislaţie, social, sector de afaceri, etc). Repet, voinţa politică este importantă, dar trebuie sprijinită de o componentă tehnică.

Am auzit de-a lungul timpului mai multe poveşti despre oameni care sunt buni la ceea ce fac, care aduc rezultate, care jonglează cu cifrele, dar alături de care este imposibil să lucrezi fără să te enervezi sau fără să îţi pierzi stima de sine. Does it ring a bell?

Am ajuns la ultimul articol din seria celor zece tipuri de cultură organizațională. Și, în acest articol, vom vorbi tot despre valori și cultură, și nu despre Science-Fiction. Cu toate că...

În prezent, există din ce în ce mai multe companii și organizații din întreaga lume care pot părea desprinse din romanele sau filmele Science-Fiction. Sau cel puțin dacă ne gândim la tehnologiile pe care aceste organizații le dezvoltă, cu siguranță ne aduc mai aproape de zona SF-urilor.

Va împărtăşeam în articolul precedent un model de management al schimbării prin care am implementat transformarea culturală a unei companii româneşti cu tradiţie de 90 de ani. De această dată vreau să vă prezint o metodă de susţinere pe care am folosit-o în etapa de schimbare din modelul Kurt Lewin – Împrospătarea resurselor umane şi crearea unei „pepiniere” de manageri bine pregătiţi şi perfect adaptaţi companiei Scandia Food.

Aceste cuvinte atribuite lui John D. Rockefeller – considerat cel mai bogat om al tuturor timpurilor –  reprezintă „un sfat” pentru toți cei care valorifică bunăstarea și succesul financiar. Însă ce înseamnă această valoare, numită de Robert Hogan în Profilul de Motivații, Valori și Preferințe (MVPI), „Comerț”?

Liderii sunt principalii arhitecţi ai culturii organizaţionale. Cultura unei organizaţii începe şi se dezvoltă pornind de la liderul aflat în vârful acesteia și tot acesta este responsabil de succesul sau eșecul unei afaceri.

Angajaţi fericiţi, cu zâmbetul pe buze, care să lucreze dedicat şi intens pentru fiecare proiect, în fiecare zi „fresh”, gata de muncă, şi eventual cu idei strălucite la fiecare şedinţă. Probabil că într-o astfel de notă a început şi scenariul filmului „Avatar”. Ei bine, dacă am vorbi de roboţi, ar fi posibil, dar oamenii mai obosesc şi ei din când în când.

Se vorbeşte frecvent despre diversitatea culturală, de gen, de religie, de naţionalitate, de vârstă etc., toate variantele fiind dezbătute, în special, din perspectiva înţelegerii şi analizării diferenţelor şi a depăşirii barierelor de acceptare, integrare, comunicare şi colaborare, ce pot apărea ca urmare a acestor diferenţe. Deci, mai degrabă din perspectiva înlăturării consecinţelor negative ale diversităţii şi mai puţin din perspectiva beneficiilor pe care aceasta le poate aduce în cadrul unei comunităţi.

În mod intuitiv, lumea organizaţională simte că e ceva important cu acest concept de „cultură” și cel mai adesea discuţiile aferente se transformă într-un „bullet”, mai întâi pe agenda generală a strategiei organizaţionale discutată aprig de top management, şi mai apoi, când lumea trece la planurile de acţiune, pe agenda directorului de HR.

Aceasta va fi una dintre tematicile care vor fi analizate în cadru evenimentului „CEOs and organizational culture: what makes it or breaks it?”, conferință organizată de HART Consulting pe data de 22 mai. Cea de-a șasea ediție a conferinței îl va avea ca invitat special Ryan Ross, Vicepresident Hogan Assessment SUA.

„Alegem să mergem pe Lună în această decadă nu pentru că ar fi ușor, ci tocmai pentru că este greu”, spunea J.F. Kennedy în septembrie 1962, într-un discurs al său ţinut la Universitatea Rice. 7 ani mai târziu, echipajul Statelor Unite ale Americii era primul care punea piciorul pe Lună într-o misiune de acest gen.

Este bine știut faptul că valorile individuale ale liderilor influențează și conturează cultura organizațională. Indiferent de mărimea, industria sau vechimea unei companii, cultura organizațională pornește de la acele aspecte pe care liderii (top și middle management-ul) le sedimentează și de la acele comportamente care sunt „recompensate” sau „pedepsite” în cadrul organizației.

Aş fi putut la fel de bine să intitulez articolul „Memoriile unui HR Manager în schimbarea unei culturi cu tradiţie de 90 de ani”, dar ar fi sunat mult prea dramatic pentru un proces dealtfel descris în toate manualele de Managementul Resurselor Umane, în literatura de business şi în culegerile de bune practici.

Tema angajamentului a căpătat amploare în ultimul timp. Poate este o chestiune de sezonalitate, în condiţiile în care din când în când simţim nevoia să ne aplecăm asupra unui concept anume (vezi Deficitul de Talente, ROI), poate este o nevoie reală sau poate am găsit în final conceptul care înglobează acele acţiuni pe care le făceam deja.

Spre deosebire de salariu sau beneficiile oferite, cultura organizaţională a unei companii este greu de cuantificat. Acesta se poate observa în activităţile zilnice din companie, în standardul care ghidează caracteristici de la codul vestimentar până la valorile organizaţionale. Întocmai pentru că este greu de definit şi măsurat, mulţi dintre noi trec des cu vederea acest aspect.

Instruirea pe tematici de securitate și sănătate în muncă ajută, fără îndoială, la a avea angajați cu un comportament mai adecvat, mai sigur la locul de muncă. Însă, fără o radiografie riguroasă și profundă a modului în care angajații contribuie în mod real la cultura de siguranță, orice program de instruire, chiar și unul extensiv, rămâne limitat ca impact.

Suntem la final de an, un moment în care şi angajaţii companiilor îl aşteaptă pe Moş Crăciun, şi nu ne referim aici la cadourile, primele şi bonusurile pe care speră să le primească în decembrie, ci la aşteptările lor cu privire la ceea ce ar trebui să le ofere angajatorul, pe lângă salariu, pentru dezvoltarea lor personală şi profesională. 

În anii ‘80, odată cu nevoia companiilor de a obţine avantaje competitive pe piaţa muncii, un nou concept îşi făcea apariţia în Statele Unite – employee engagement.