Aceasta va fi una dintre tematicile care vor fi analizate în cadru evenimentului „CEOs and organizational culture: what makes it or breaks it?”, conferință organizată de HART Consulting pe data de 22 mai. Cea de-a șasea ediție a conferinței îl va avea ca invitat special Ryan Ross, Vicepresident Hogan Assessment SUA.

„Alegem să mergem pe Lună în această decadă nu pentru că ar fi ușor, ci tocmai pentru că este greu”, spunea J.F. Kennedy în septembrie 1962, într-un discurs al său ţinut la Universitatea Rice. 7 ani mai târziu, echipajul Statelor Unite ale Americii era primul care punea piciorul pe Lună într-o misiune de acest gen.

Este bine știut faptul că valorile individuale ale liderilor influențează și conturează cultura organizațională. Indiferent de mărimea, industria sau vechimea unei companii, cultura organizațională pornește de la acele aspecte pe care liderii (top și middle management-ul) le sedimentează și de la acele comportamente care sunt „recompensate” sau „pedepsite” în cadrul organizației.

Aş fi putut la fel de bine să intitulez articolul „Memoriile unui HR Manager în schimbarea unei culturi cu tradiţie de 90 de ani”, dar ar fi sunat mult prea dramatic pentru un proces dealtfel descris în toate manualele de Managementul Resurselor Umane, în literatura de business şi în culegerile de bune practici.

Tema angajamentului a căpătat amploare în ultimul timp. Poate este o chestiune de sezonalitate, în condiţiile în care din când în când simţim nevoia să ne aplecăm asupra unui concept anume (vezi Deficitul de Talente, ROI), poate este o nevoie reală sau poate am găsit în final conceptul care înglobează acele acţiuni pe care le făceam deja.

Spre deosebire de salariu sau beneficiile oferite, cultura organizaţională a unei companii este greu de cuantificat. Acesta se poate observa în activităţile zilnice din companie, în standardul care ghidează caracteristici de la codul vestimentar până la valorile organizaţionale. Întocmai pentru că este greu de definit şi măsurat, mulţi dintre noi trec des cu vederea acest aspect.

Instruirea pe tematici de securitate și sănătate în muncă ajută, fără îndoială, la a avea angajați cu un comportament mai adecvat, mai sigur la locul de muncă. Însă, fără o radiografie riguroasă și profundă a modului în care angajații contribuie în mod real la cultura de siguranță, orice program de instruire, chiar și unul extensiv, rămâne limitat ca impact.

Suntem la final de an, un moment în care şi angajaţii companiilor îl aşteaptă pe Moş Crăciun, şi nu ne referim aici la cadourile, primele şi bonusurile pe care speră să le primească în decembrie, ci la aşteptările lor cu privire la ceea ce ar trebui să le ofere angajatorul, pe lângă salariu, pentru dezvoltarea lor personală şi profesională. 

În anii ‘80, odată cu nevoia companiilor de a obţine avantaje competitive pe piaţa muncii, un nou concept îşi făcea apariţia în Statele Unite – employee engagement. 

În ultima perioadă am văzut în jurul meu foarte multe dovezi de curaj şi asumare a propriului succes, în afaceri sau în viaţa personală. Şi multe dintre aceste dovezi le-am văzut la câteva cliente, femei pe care le admir şi cărora vreau să le mulţumesc pentru lecţiile pe care mi le-au dat. Au avut curajul să fie manageri de criză, curajul să facă restructurări de personal chiar dacă le-a fost foarte greu sau să-şi asume să iasă din zona de confort şi să-şi confrunte fricile.

Se intampla miracolul – primesti oferta de angajare! Lucru rar in zilele noastre… Si totusi, ai motive serioase pentru care sa declini oferta. 

"Cu multi ani in urma, oamenii convietuiau in largi comunitati familiale, castigandu-si existenta din munca pamantului si cresterea animalelor...".

Cat de des ii intrebam pe ceilalti ce isi doresc? E mai simplu, mai rapid si, aparent, mai sigur sa presupunem noi in locul lor.

De cateva saptamani bune, cuvantul de ordine este "criza" si toata lumea e preocupata de aceasta.
Oamenii pe care i-am intalnit erau ingrijorati de starea economiei din SUA, de soarta miliardarilor rusi, de pierderile lui Lakshmi Mittal, de situatia bursei din Tokyo, de viitorul marilor producatori de automobile din lume sau de buna functionare a sistemului financiar-bancar mondial. Nimic rau in aceste ingrijorari; sa fii informat este bine.

Stephen R. Covey spunea un mare adevar: "Daca vom continua sa facem ceea ce facem, vom obtine mereu acelasi lucru". Este usor sa spui "schimbare". Insa ce inseamna schimbarea si cum se implementeaza ea este un subiect nesfarsit de discutie pentru toti. Noi am ajuns la concluzia ca recrutarea, pastrarea si dezvoltarea oamenilor inseamna, de fapt, crearea unui mediu in care oamenii se simt provocati, sustinuti, li se permite sa fie creativi si sunt incurajati sa dezvolte relatii de munca solide. Cu alte cuvinte, o cultura constructiva.

Ati auzit, probabil, oameni tineri vorbind despre viata lor profesionala pe un ton si in cuvinte care exprima parca suferinta, calvar si limitare: "ma duc la munca", "mai am o ora si termin munca", "vorbim cand scap de la munca".

Am participat recent la conferinta Think Positive!, organizata de revista Cariere si Human Invest. In ea, invitatul conferintei incerca sa acrediteze ideea ca femeile sunt lideri mai buni decat barbatii pentru ca sunt mai orientate pe oameni si creeaza culturi mai deschise si mai cooperante. E posibil sa fie asa.

Vara aceasta a stat sub semnul Olimpiadei. Eu unul am privit cu interes participarea sportivilor nostri. Romania a avut succese, dar si dezamagiri. Cred ca sportul este cea mai buna metafora pentru viata de business, deoarece avem de-a face cu concepte, precum: performanta, rezultate, motivatie, echipa, conducere, coaching. Iata ce cred ca putem invata si translata in viata de business din experienta olimpiadei:

Ma gandeam zilele acestea la performanta remarcabila a atletei Constantina Dita Tomescu: aur la olimpiada, la maraton. Cine a alergat la maraton stie ca este o proba care nu poate fi "mintita". Nu prea am auzit de atleti dopati la maraton. Este o proba care se bazeaza pe foarte multa munca si depasirea tuturor limitelor mentale si fizice pe care ni le putem imagina.

Trainingul cu echipa de middle manageri ajunsese la capitolul "comportamentul unui lider in cazul esecurilor". In calitate de moderator al discutiei, sentimentul meu de deja vu a devenit tot mai apasator atunci cand am inceput sa primesc din sala acelasi feedback acuzator si amar: sefii nostri directi nu isi asuma responsabilitatea esecurilor, nu ofera feedback, se manifesta autocrat, nu isi recunosc erorile etc. Ne blocasem, ca de atatea ori, in aceeasi "vale a plangerii" in care un esalon managerial arunca intreaga anatema a esecurilor, a gesturilor derizorii, a deciziilor eronate catre esalonul superior.