Problemele cu care se confrunta managerii, indiferent de nivelul lor, sunt, daca nu mai multe, din ce in ce mai complexe, iar volumul marit de informatie de care dispunem le face si mai greu de rezolvat.

Dupa ce am asteptat vreo 20 de minute la biroul de relatii pentru persoane fizice al unei banci, fara ca functionarul (e drept, in discutie cu un alt client) sa imi arunce vreo privire, am indraznit sa il deranjez: "Buna ziua, cam cat credeti ca mai dureaza pana cand pot si eu sa stau de vorba cu dumneavoastra?"

Dupa ce-am facut un studiu de eficacitate manageriala, m-am uitat pe rezultate si am observat ca delegarea este punctul slab al managerilor romani. Intrebarea ar fi care sunt cauzele? De ce, daca ar fi sa luam in calcul doar felul in care deleaga, managerii romani ar trebui dusi la Muzeul de Istorie al Managementului, sectiunea "Asa nu se face"?

In urma cu multi ani, ne lansam intr-un proiect ambitios: asistam un client in preluarea unei companii vechi, de stat. Ne aflam la una dintre primele vizite acolo, pentru o diagnoza organizationala amanuntita.
Prima noastra imersiune in substanta terifianta a culturii lor organizationale a fost un soc. La aparitia noastra pe culoarele intunecoase, in costumele de consultanti cu "morga" si cu "laptoap-ele" agatate nonsalant pe umar, am constatat perplex forma de salut a celor de acolo: angajatii companiei, multi de varsta tatalui meu, se lipeau pur si simplu de peretele holului la trecerea noastra, aplecau umil capul si articulau, militaros si servil: sa traiti!

Am luat masa de curand intr-un restaurant al unui hotel de 5 stele din Bucuresti. eram foarte insetat, avusesem un seminar si vorbisem non-stop cateva ore, iar pe masa erau pahare de apa cam de 100 ml. A venit o chelnerita, m-a intrebat ce beau, i-am raspuns ca apa, si mi-a umplut paharul.

Se mai intampla sa particip la sedintele companiilor-client. Intr-una dintre ele, tinuta de managerii departamentali, am fost martorul "trairii" cu intensitate a uneia dintre cele mai nocive non-valori organizationale - bascalia.

Te simti obosit, lipsit de chef si fara solutii la problemele de zi cu zi? Nu mai ai rabdare cu angajatii si simti nevoia sa eliberezi asupra lor agresivitatea acumulata in tine? Ceea ce se intampla nu este o tulburare de comportament, ci stres. A recunoaste ca esti stresat si a cauta solutii pentru sanatatea ta, dar si a organizatiei tale reprezinta un pas foarte important pentru a castiga prima "batalie" in lupta cu stresul.

O cultura puternica creeaza angajament. Am lucrat pentru companii in care angajatii se identificau cu problemele aparute, promovau idei, se consumau in discutii legate de obiecnottivele lor, in ideea de a le indeplini mai bine si mai repede. Cultura organizationala poate crea angajament, iar el poate fi masurat.

Razvan Ogircin , Managing Partner, AIMS Human Capital Timisoara
S-a intamplat acum cativa ani. O companie importanta. O echipa importanta din cadrul companiei importante. el - un manager important, in fruntea echipei importante, din cadrul companiei importante. Si eu - un consultant curios, in avangarda unui workshop.

Madi Radulescu - Managing Partner, MMM Consulting International
Multi dintre noi petrec la locul de munca mai mult timp decat o fac cu familiile. Pentru o companie care se vrea de succes este important ca acel timp sa valoreze mai mult decat salariul primit, iar oamenii sa se simta multumiti si impliniti.

Am comentat de-a lungul mai multor numere din CARIERE rezultatele unui studiu realizat de compania Human Synergistics intre 2004 si 2006, in randul a peste 6.000 de angajati din Romania. Am tratat subiecte punctuale care privesc cultura organizationala din mediul de afaceri romanesc. Acum a venit momentul sa aruncam o privire de ansamblu.

N-am fost la nici un teambuilding impreuna. Si totusi, "colaboram" perfect. Poate ca daca am merge undeva in aer liber si mi-as da, in mod organizat, drumul pe spate, Luminita s-ar face ca nu ma prinde. Si totusi nu mi-as pierde increderea in ea.

In ultimul timp, Paul - Director Executiv si seful direct al lui Gabi - sesizase ca acesta din urma intampina dificultati in adaptarea la cultura firmei, dar nu realizase amploarea problemelor pe care le avea in colaborarea cu personalul din cadrul firmei.