Am primit temă de la editorul meu să scriu despre faptul că oamenii vin la companii, dar părăsesc șefi. Mi s-a părut una ofertantă. Când m-am apucat să scriu, însă, mi-am dat seama că mă duce într-o cu totul altă direcție decât cea spre care mă gândeam că mă voi îndrepta. Să mă explic. Toți avem nevoie de oameni buni, sunt rari și prețioși. Și atunci când îi găsim e important să-i ținem. Dar adeseori facem lucrurile fix pe dos decât e nevoie ca să păstrăm oamenii talentați. Și asta începe cu faptul că nu prea înțelegem ce-i face să stea și ce-i face să plece.

Clienții care cumpără un produs realizat de o companie ori cei care beneficiază de un serviciu nu analizează conștient, în decizia lor, dacă respectivul business are o cultură organizațională care corespunde valorilor și comportamentelor lor. Totuși, cultura organizațională a unei companii transpare în exterior, cu fiecare angajat. 

Conceptul de cultură organizațională a reprezentat de-a lungul timpului un subiect preferat pentru studiile în domeniul resurselor umane. O căutare rapidă pe internet a conceptului generează peste 5,5 milioane de rezultate. Cea mai simplă și puternică definiție a culturii organizaționale a fost oferită în 1966 de Marvin Bower (McKinsey Managing Director), figură legendară în business: „The way we do things around here” (Modul în care facem noi lucrurile pe aici). 

Când oamenii vorbesc despre conceptul de cultură organizațională au tendința să discute mai ales despre provocările businessului, în general. Conversația lor este centrată, de cele mai multe ori, în jurul a ceea ce ei cred că reprezintă situația lor particulară, concretă. Dar ceea ce ei descriu când împărtășesc cu alții experiențele lor sunt, de fapt, doar manifestări ale culturii de bază, mai degrabă decât cultura organizațională în sine.

Selgros România a lansat o platformă online care urmărește să consolideze cultura organizațională prin recunoașterea implicării angajaților la succesul companiei. Programul face parte din filosofia companiei de dezvoltare și evoluție prin valorificarea membrilor echipei sale, celebrarea rezultatelor, activarea încrederii, stimularea participarii și investirea cu responsabilitate.

Dacă vrem să înţelegem oamenii, avem nevoie să le ascultăm poveştile. Atunci când ascultăm suficient de bine, aflăm despre evenimentele din viaţă lor, sursele lor de inspiraţie şi acţiune, perspectivele, ceea ce valorizează şi ceea ce îşi doresc. În mod similar, când vrem să cunoaştem o organizaţie avem nevoie să îi ascultăm bine poveştile: ceea ce este vizibil declarat de reprezentaţii organizaţiei poate fi o poveste însă adevăratele poveşti sunt cele “invizibile” – poveştile transmise “din generaţie în generaţie”, de la angajat la angajat (folclorul organizaţiei) despre eroii din acest mediu, despre fondatori, despre cum se fac lucrurile pe acolo, ce se poate şi ce nu se poate. 

Potrivit Cercetării Naționale despre Cultura Organizațiilor, realizată în urmă cu trei ani de Human Synergistics România, stilul de conducere al managementului companiilor din țara noastră produce o cultură defensivă, care inhibă inițiativa, creativitatea și orientarea spre colaborare și clienți. Într-o astfel de cultură, relația angajat - angajator se bazează pe teama de a nu greși, pe o atitudine defensivă care implică disculparea, fuga de responsabilitate și o ruptură de comunicare. În vara acestui an va fi realizat un nou studiu național privind cultura organizațională. 

Lipsa de maniere este mai răspândită decât ne-am aştepta, ba mai mult, un adevărat haos domină relaţiile interumane în marile corporaţii americane. Aici se înscriu banalul schimb de replici lipsite de orice consideraţie, precum şi orice tip de conduită care încalcă normele de politeţe unanim acceptate. Mai mult, s-a descoperit că managerilor puțin le pasă și nu sunt dispuşi să mişte un deget în această privinţă. Efectele sunt mai nocive decât am putea crede.

Traininguri pentru angajați, implicarea lor în programe de inovare, tablete pentru comunicare mai facilă și posibilitatea de a lucra și de acasă, toate acestea fac parte din proiectul unei companii de a dezvolta și implementa propria cultură organizațională. 

În România încă mai sunt companii de stat care se confruntă cu diverse probleme, inclusiv cu masive nemulțumiri ale clienților. De asemenea, au existat companii de stat care, deși au trecut prin procese de privatizare, nu au reușit să își schimbe stilul de management. Sunt însă și cazuri în care transformările care au avut loc la nivelul culturii organizaționale se văd inclusiv în profitul companiei. Din 1989 încoace, Combinatul Siderurgic de la Galați a trecut prin numeroase transformări și schimbări de paradigmă economică. Toate s-au răsfrânt asupra culturii organizaționale și asupra proceselor de resurse umane. Însăși resursa umană s-a schimbat în anii de după Revoluție.

Cu toată atenția mass-media direcționată către scandalul recent din FIFA, este greu să nu te simți stânjenit de repercusiunile extinse ale acțiunilor de leadership ale federației. Circumstanțele nefavorabile impuse angajaților nevinovați ai organizației, sponsorilor și sportului apreciat la nivel internațional sunt un efect direct al culturii organizaționale a FIFA ce a luat-o pe un drum greșit.

De multe ori, privind în jur, avem impresia că respectul nu este decât un cuvânt care trăiește doar în dicționare și în cărți. La nivel declarativ, cu toții suntem de acord că nu vrem să trăim într-o lume fără respect. Practic, facem asta zilnic. Iar efectele sunt cât se poate de vizibile, atât la nivel micro, cât și la nivel macro.

Există un principiu care circulă în lumea organizațională și de business care spune să obținem 80% dintre rezultate cu 20% din efort. Însă, de multe ori, acest lucru poate părea foarte greu de aplicat. Iar în negociere am descoperit, de-a lungul timpului, că fără un efort depus de ambele părți, e foarte posibil ca rezultatele să fie nemulțumitoare.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Marii fondatori ai unor afaceri faimoase şi durabile înfiinţează companii nu pentru a crea, pur şi simplu, o companie, ci pentru a rezolva o problemă, pentru a răspunde unei chemări interioare şi pentru a înţelege că au un scop în viaţă prin a cărui îndeplinire ei pot, cu adevărat, schimba lucrurile într-un mod care să aibă o semnificaţie mai înaltă. Bineînţeles, ei vor, de asemenea, ca această companie să supravieţuiască – şi să prospere – chiar şi după ce ei merg mai departe, trecând la alte lucruri de care sunt pasionaţi.

Suntem la a treia coridă împreună cu Adrian Stanciu, bine-cunoscutul şi mult-apreciatul consultant de management şi leadership. Azi, un pic de maniheism în business. Şi-o pilulă de încredere.

Nu este vreun secret. De obicei, în companii, nu toți muncesc la fel și, evident, nu toți au aceleași rezultate. Un studiu publicat recent ne arată că cei mai buni 5% dintre angajați produc aproape 26% din outputul total al unei companii.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Fiind cercetător şi consultant pentru directori executivi ai unor firme din cele mai diverse industrii, ştiu cât este de comun fenomenul prin care oamenii cu mare succes şi performanţe înalte îşi pierd, în timp, pasiunea pentru muncă – şi dedicarea faţă de organizaţia lor. Eu numesc acest fenomen „executive brownout” (de la brownout – scădere bruscă, masivă şi de durată a intensităţii curentului electric n.tr.), iar detaliile plecării lui El-Erian (ca să nu mai amintesc de mai recentele relatări despre comportamentul partenerului său în acea funcţie, Co-Chief Investment Officer-ul Bill Gross, care şi-a dat şi el demisia la ceva timp de la plecarea lui El-Erian) nu au făcut decât să-mi confirme opinia că este foarte probabil ca el să fi suferit de acest sindrom. 

„O afacere are doar două funcţiuni – marketingul şi inovaţia”, a spus odată Peter Drucker. Inovaţia generează noi produse şi modele de afaceri, iar marketingul „anunţă lumea” despre acele inovaţii. Ambele discipline sunt văzute adesea drept fructul creativităţii. Numai că atunci când se pune problema de a construi efectiv acea cultură creativă necesară pentru a face un marketing bun şi pentru a inova bine, mulţi lideri realizează că sunt nedumeriţi şi confuzi.

Flexibilitatea la locul de muncă nu este chiar un concept nou. Destule business-uri de dimensiuni mici sau care sunt deținute de o singură familie au o cultură organizațională mai intimă. Relațiile dintre angajator și angajat sunt mai personale și nu de puține ori putem observam o atmosferă mai prietenească. Sunt cazuri în care atribuțiile sunt preluate de colegi fără ca acest lucru să afecteze ierarhia sau organigrama organizației. E pur și simplu o chestiune de flexibilitate a muncii. De aceea nu e neobișnuit ca managerul de marketing să răspundă la telefon în timp ce secretara își ducă copilul la grădiniță. 

Vineri, 10 Octombrie, cei mai influenti ganditori internationali, practicieni si consultanti din domeniul de cultura organizationala si leadership se intalnesc la Bucuresti cu factorii de decizie din business-ul romanesc in cadrul conferintei „Change to Perform. Culture or Structure.”