Circulă în ultima perioadă, într-o formă sau alta, ideea că statutul de antreprenor ar fi unul superior celui angajat. Antreprenorii sunt văzuți drept niște eroi ai timpurilor noastre, sunt oamenii de esență superioară, cei îndrăzneți, aventurieri, puternici și cu acces la bogățiile acestei lumi. Ei bine, de la întâlnirea acestei idei până la a deveni frustrat de postura de angajat, nu mai rămâne decât un pas. De ce? Pentru că, dacă antreprenorul este considerat superior, automat angajatul ar trebui să fie cel inferior.  Dar, ce vor tinerii din ziua de azi? Am aflat din studiul APT, coordonat de Ioan Poclitaru, tutore practică studenți în programul SIMACTIV.

Mulţi oameni se gândesc la leadership ca reprezentând o vocaţie, dar, în realitate, leadership-ul este un proces psihologic - de infuențare a celor din jur pentru a lăsa de o parte agendele personale şi a coopera pentru binele grupului. Organizaţiile sunt mai mari, grupurile de muncă sunt mai organziate şi complexe decât cele de acum mulţi ani în cadrul cărora au fost dezvoltate iniţial tiparele psihologice pe baza cărora încă interacţionăm astăzi. 

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Exact așa cum războiul este un lucru prea important ca să-l lași pe mâna generalilor, iubirea este mult prea prețioasă ca să o încredințezi romanticilor. Organizațiile care vor să fie iubite de către angajații lor ar trebui să fie pragmatice în privința acestui scop ideal, iar angajarea unui Chief Love Officer nu este răspunsul care rezolvă o asemenea chestiune.

Fiecare angajat poate propune o idee inovatoare pentru dezvoltarea businessului, iar pentru aceasta primește puncte. Un program tip gamification, implementat din luna mai a acestui an în cadrul companiei Caroli Foods Group, a generat deja peste 200 de idei.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Studiile care au fost făcute asupra stării de spirit a angajaţilor arată că ei îşi detestă joburile, că nu au încredere în liderii lor şi că nu sunt implicaţi şi dedicaţi. Dacă eşti lider – sau dacă eşti un aspirant la poziţia de lider – asemenea concluzii ar trebui să te înspăimânte. Oare să fie organizaţiile din lumea modernă construite în aşa fel încât liderii sunt predestinaţi să eşueze în ceea ce fac? Sau este posibil să depăşeşti aceste probleme de leadership – iar dacă este aşa, atunci cum ar trebui să procedezi? Cum poţi să devii un lider mai bun, dacă nu chiar unul măreţ, într-un asemenea mediu?

Impactul disruptiv al universului digital va face de nerecunoscut bancherul de mâine. Băncile trebuie să-şi construiască o cultură organizațională care să cultive diversitatea gândirii şi să asigure dobândirea unor capabilităţi noi, care să ajute bancherii să aibă succes.

În departamentul vostru există un grad echitabil de noutate al taskurilor şi atribuţiilor care revin fiecărei persoane în parte sau v-aţi făcut obiceiul de a-i suprasolicita pe cei mai buni până când aceştia nu mai simt nicio provocare? Nu cumva v-aţi concentrat prea mult pe nevoile voastre şi prea puţin pe ale lor, repartizându-le mereu sarcini, pentru că ştiţi că le vor îndeplini fără nicio intervenţie din partea voastră?

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Prea multe companii mizează, pentru a-şi impulsiona succesul financiar, pe o cultură în care concurenţa dintre angajaţi este „la cuţite” –  fiind marcată de faptul că pentru „a ieşi în faţă”, oamenii îşi lovesc adesea colegii pe la spate sau îşi asumă meritele pentru realizările lor – şi în care munca este realizată sub o presiune imensă, iar oamenii sunt atât de hotărâţi să aibă realizări, încât nu le mai pasă de sentimentele celorlalţi.

Ne place mult să discutăm cu clienţii nostri. Este cel mai bun mod de a înţelege în profunzime nevoile lor, tendinţa pieţei şi direcţia în care să ne dezvoltăm alături de parteneri. O analiză simplă, pornită de la aceste discuţii ne-a facut să realizăm că putem ajuta departamentul de resurse umane să îşi susţină poziţionarea strategică prin înlesnirea comunicării directe cu angajaţii. Ca primă aplicaţie de Talent Management din România este cunoscut faptul că Sincron facilitează interacţiunea dintre HR şi angajaţi la nivel de fluxuri operaţionale în procesele clasice de recrutare, de managementul performanţei şi de management al proceselor de training, aceasta fiind, în viziunea noastră, construcţia de bază a relaţiei cu angajatul.

Nu e de mirare ca joburile care implică stres au consecinţe serioase atât asupra individului, cât şi asupra organizaţiei. Dacă vorbim strict în termeni financiari, companiile din Statele Unite au cheltuieli estimate la 300 de miliarde de dolari anuali pentru a face faţă stresului, arată fastcompany.com, Cum reduci stresul angajaţilor? Câteva idei venite de peste ocean.

Discriminarea reprezintă unul dintre cele mai sensibile și actuale subiecte, atât la nivel internațional, dar și național, fiind un fenomen întâlnit în multe arii de activitate, inclusiv în relațiile de muncă, în ciuda eforturilor legislative de combatere a fenomenului.

Se tem copiii să spună NU? Se tem angajații să spună NU? Există vreo legătură între copii și adulți la capitolul protejării nevoilor personale? Haideți să explorăm de unde ne-a apărut această teamă de a spune NU cuiva, de ce nu ne face bine sa acceptăm mereu tot ceea ce suntem rugați să facem, de ce ne este greu să ne debarasăm de această teamă și… cum putem scăpa totuși de ea, ca să trăim o viață bună.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Oare Marilyn Monroe sau Elisabeth Taylor ar fi tolerat să li se ofere un serviciu pentru clienţi care să fie modelat doar pe baza unei „liste de lucruri şi operaţiuni care au fost bifate”? Nu. Şi nu ar tolera aşa ceva nici oaspeţii de azi ai Beverly Hills Hotel – unul dintre hotelurile favorite ale celor două actriţe. În răstimpul de când îi conduc pe cei 1.000 de angajaţi ai hotelurilor Beverly Hills şi Bel-Air, am văzut modul în care experienţa prin care trece un client se poate schimba pe baza a ceva la fel de mic precum un zâmbet. În asemenea momente, operaţiunile „care merg ca unse” şi procesele eficiente nu pot înlocui un angajat dedicat şi motivat, care are instinctul de a face exact gestul potrivit. 

Dan Ștefan a învățat din copilărie că munca aduce satisfacții și că trebuie să fii chibzuit. La 13-14 ani vindea cărți la o tonetă în Piatra Neamț, împreună cu fratele său, Marius, ca să-și ajute părinții proaspăt lansați în afaceri, după Revoluție. La 20 venea la București, la studii, și își găsea simultan, de lucru. După două mastere în Franța, se angaja la o firmă de consultanță în management, pentru care a lucrat câțiva ani, 16 ore pe zi. S-a întors în țară la 28 de ani pentru ca împreună cu fratele său să pună pe picioare o firmă care a devenit, în zece ani, lider pe piața sa și s-a extins în Ungaria. Peste toate, Dan Ștefan își face timp pentru a fi mentorul altor antreprenori aflați la început de drum și a-și ajuta angajații să se dezvolte. 

Conflictul apare în momentul în care persoanele care iau parte la o discuție au păreri diferite. În timp, atitudinile, interesele și nevoile fiecăruia vor trebui ajustate în funcție de ceilalți. Când oamenii nu găsesc o cale de mijloc, apare conflictul care poate “ucide” o companie a cărei angajați se ceartă constant.

De la 20 la 60 de ani, calificaţi într-o meserie sau necalificaţi, 2.000 de angajaţi muncesc pentru a oferi cel mai bun gust şi cele mai sănătoase produse. Echipa de management a construit procesele, bugetele, proiectele şi strategiile. Şi tot ceea ce a clădit în jurul unui profil uman de calitate, nu putea fi altfel decât performant. Irina Popa, HR Manager Aaylex Group a acordat un interviu despre echilibrul dintre generații Revistei HR Manager. 

Menţinerea unui echilibru între viaţa personală şi cea profesională este visul oricărui angajat, dar în ziua de azi acest lucru este tot greu de realizat, deşi există câteva tipuri de joburi care îţi oferă o mai bună flexibilitate decât altele. Iar lucrul ăsta se întâmplă şi la case mai mari. De exemplu,  în Statele Unite, echilibrul viaţa personală şi muncă a scăzut în ultimii, iar tendinţa nu pare a se modifica. Angajaţii au arătat o medie a satisfacţiei de 3.5 în 2009, 3.4 în 2012 şi de 3.2 în 2015, pe o scară de la 1 la 5, 5 reprezentând „foarte satisfăcut”.

„Anul acesta numărul angajaţilor noştri a rămas constant, cu o uşoară modificare de pondere între vânzări şi fabricaţie. Am crescut cu 11 numărul responsabililor de vânzări şi am scăzut tot cu atât numărul lucrătorilor din fabricaţie chiar de la începutul anului, tendinţă pe care o vom păstra şi în a doua parte a anului. Atunci când recrutăm pentru poziţii de juniori căutăm tineri motivaţi, determinaţi să muncească şi să înveţe. Când avem nevoie de seniori îi căutăm pe cei serioşi, cu competenţe dovedite în poziţiile anterioare şi dorinţă de a progresa personal şi profesional. Pentru specialiştii cu experienţă am deschis, în prima jumătate a anului 11 poziţii noi,” spune Alina Rădulescu, HR Director, Scandia Food.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

A stârnit repulsie şi oroare în rândul cititorilor articolul în care sunt descrise practicile dure de management folosite în cadrul companiei Amazon, publicat luna trecută în New York Times*. Practicile semnalate în articol se referă la lipsa acută de sensibilitate şi atitudinea dispreţuitoare şi plină de cruzime la adresa unor angajați şi a suferinţelor prin care trec aceștia. Într-un mesaj adresat angajaţilor, Jeff Bezos, fondator şi CEO Amazon, a reacționat prompt: „Toleranţa noastră pentru lipsa de empatie trebuie să fie zero”. 

Traininguri pentru angajați, implicarea lor în programe de inovare, tablete pentru comunicare mai facilă și posibilitatea de a lucra și de acasă, toate acestea fac parte din proiectul unei companii de a dezvolta și implementa propria cultură organizațională.