Trebuie să ne adaptăm din mers și să creștem odată cu schimbarea. Să ne dezvoltăm noi aptitudini, să creăm noi punți de legătură și relații sănătoase, să ne conectăm autentic la oameni și valori. Sunt cele mai importante lecții pe care le-am învățat în această accelerată  transformare, începută odată cu pandemia, dar care, categoric, nu se va încheia odată cu ea. Pentru că, un alt lucru important pe care l-am conștientizat în aceste luni de criză sanitară este că oameni și organizații aveam nevoie de o resetare, de o  încetinire a iureșului amețitor ce ne acaparase, din care simțeam că trebuie să evadăm, dar nu mai știam cum. Pandemia, fără a încerca să-i minimalizăm efectele devastatoare, ne-a oferit, totuși, acest respiro, în care să ne regândim viața, principiile după care ne ghidăm, valorile care ne definesc, dar și modul în care lucrăm. La acest moment, lucrurile nu sunt nici pe departe așezate, echilibrul încă este un obiectiv dificil de obținut. Dar experimentăm, cercetăm și învățăm. Două tendințe se cristalizează însă tot mai evident în urma fiecărui val de incertitudini: nevoia de flexibilitate și autonomie la nivelul echipelor, tendințe ce în lumea post-Covid vor deveni punți importante în relația angajat-angajator. Depinde de lideri dacă, în final, se vor dovedi a fi măr al discordiei ori beneficii generatoare de stabilitate și eficiență. Liderii dispuși să cedeze controlul, să renunțe la prejudecăți, caută deja soluții pentru a armoniza misiunea companiei cu aceste noi preferințe manifestate de angajați. ”Liderii au fost nevoiți, mai mult că niciodată, să se adapteze unor realități complet noi, să iasă din zona de confort, să aibă grijă de oameni și de business, așa cum nu au mai fost nevoiți vreodată să o facă. În acest context, calitatea celor care sunt la putere contează mai mult ca oricând, pentru ca afacerile să supraviețuiască, să se re-articuleze, să performeze, pentru ca oamenii să își mențină nivelul de energie, motivație și angajament”, confirmă Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting. Cu o experiență de peste 20 de ani în proiecte internaționale complexe, care implică programe de evaluare și dezvoltare pentru talente și lideri de top, specialistă în evaluare executivă, dezvoltare și coaching pentru C-level, consultant și trainer Hogan certificat internațional, Mădălina a acceptat invitația mea de a pune sub lupă profilul liderului român, trăsăturile de personalitate apreciate sau nu în organizații, dar și impactul personalității liderului asupra echipelor și bunăstării organizaționale. Și tot cu Mădălina Bălan am disecat concluziile mai multor studii globale efectuate de Hart, pentru a înțelege mai bine care au fost cele mai importante schimbări impuse de pandemie în organizații, dar și cum s-au inventat și reinventat pe timp criză leadershipul și oamenii din vârful ierarhiilor. Totul pentru a anticipa care vor fi nevoile viitoare în organizații și ce așteaptă, de fapt, oamenii de la liderii lor.

Contextul

”2020 va rămâne cu siguranță un an de cotitură în istorie. Cu evenimente neașteptate, fără precedent, pe multiple planuri, cu puternice și subtile implicații pe termen scurt și lung. Am fost puși în fața unor situații care ne-au schimbat tuturor maniera în care privim lumea, înțelegerea asupra a ceea ce putem controla și ce nu, modul în care ne raportăm la noi înșine, la muncă, la viață, în general, și la cei din jur”,  descrie pe scurt contextul Mădălina Bălan. În aceste condiții, continuă ea, am învățat, mai mult sau mai puțin, să trăim cu incertitudinea, să plănuim pas cu pas, pe termen scurt, să ne adaptăm unui mod de lucru care este în curs de așezare, să reprioritizăm, să ne acceptăm umanitatea, trauma trăită colectiv și personal ori vulnerabilitatea mai mult decât vreodată în vremurile ”certe”. Modul în care ne-am adaptat noilor condiții și am perceput schimbarea a depins însă foarte mult de lideri, ”în vremuri impredictibile și complicate, cu multe suișuri și coborâșuri, liderii trebuie să reușească să îi facă pe cei din jurul lor să se simtă valorizați, să le insufle sentimentul de apartenență, de unitate, de conexiune, să fie ei înșiși confortabili cu ambiguitatea, să își asume riscuri inteligent gândite și să poată lua decizii critice cu încredere”. De asemenea, capacitatea de a ține angajații centrați pe ce trebuie făcut, de a se mobiliza pentru depășirea obstacolelor și a schimbărilor neanticipate, capacitatea de a permite un cadru, un spațiu pentru exprimarea emoțiilor și vulnerabilităților angajaților sunt elemente critice în aceste vremuri.

Liderii și performanța

Co-autor al mai multor studii, Mădălina Bălan ne dă asigurări că declarațiile de mai sus au un suport consistent, mai precis, concluzii și rapoarte ale mai multor cercetări efectuate în ultimele decenii. Conform lor, specialiștii în management și psihologie organizațională au identificat faptul că există o corelație semnificativă între lideri și performanța organizațională, măsurată prin diferiți KPI. Psihologul Robert Hogan demonstrează, de exemplu, faptul că personalitatea liderului determină nivelul de angajament al angajaților, iar acesta din urmă contribuie la o mai bună performanță individuală, a echipei, a organizației. ”Studiul și evaluarea personalității din perspectiva observatorilor aduce un avantaj crucial liderilor. Și anume, acela de a-și înțelege propriile comportamente percepute prin prisma echipelor și colaboratorilor lor. Instrumentele de evaluare a personalității înțelese prin prisma reputației liderului oferă acestuia o sursă de conștientizare strategică a acelor strategii comportamentale care sunt văzute de echipă ca fiind atrăgătoare și benefice pentru bunul mers al întregului”, explică Mădălina. De aceea, evaluările de personalitate științifice, valide și predictive rămân un punct crucial în panoplia de metode de dezvoltare a unui lider, indiferent de vreme și vremuri.

Citește și Radu Manolescu, despre arta de a conduce (I). Călătoria către o versiune mai bună.

În plus, subliniază ea, personalitatea prezice o serie de comportamente necesare în muncă, unele foarte relevante pentru realitatea complexă și volatilă generată de criza sanitară COVID -19: rezistența la stres, reziliența, calmul, empatia, modestia (prioritizarea binelui echipei), comunicarea eficientă, cooperarea, adaptarea și învățarea.

„Latura întunecată” a personalității liderilor

Am tot vorbit până aici (și cu Mădălina, dar și cu ceilalți doi invitați ai acestui Cover) despre liderii autentici, asumați, conștienți de felul în care comportamentul și deciziile lor se reflectă la nivelul echipelor, adică liderii plastic denumiți ”far”. Studiile arată însă că nu toți liderii stăpânesc pe deplin ”știința de a conduce”, sunt și lideri care încă își caută busola sau care au naufragiat deja în marea plină de frământări numită pandemie. De aceea, la întrebarea mea legată de vulnerabilitățile liderilor și sprijinul pe care ar trebui să-l primească din interiorul organizației pentru a-și ușura misiunea de a construi sau menține afaceri durabile și echipe sănătoase, motivate, angajate, fără să ”se abandoneze” pe ei înșiși, Mădălina a ales să ne prezinte un alt model de lider, de fapt, o altă latură a personalității liderilor – ”latura întunecată”. Una care, recunoaște Mădălina, în vremuri de criză și incertitudine se poate observa mai mult, iar consecințele se resimt mai puternic în modul în care aceștia se raportează la echipe, iau decizii și propun o viziune coerentă și o mobilizare consecventă a energiilor organizației. Ce este latura întunecată a liderilor? ”Un set de mecanisme de coping, cauzate de credințe distorsionate cu privire la cum cred acele persoane că vor fi tratate de ceilalți. Aceste comportamente necontrolate sunt contraproductive și au impact negativ în modul cum gestionăm relațiile. Latura întunecată a personalității reprezintă o serie de automatisme comportamentale declanșate de stimulii din prezent, însă întărite de succesul avut anterior în a gestiona anumite situații”, lămurește clar lucrurile invitata mea. Conform ei, cercetătorii psihologi de la Hogan Assessments au identificat trei comportamente ce aparțin „părții întunecate a personalității liderilor”, care sunt cele mai nocive în situații de schimbare, criză, incertitudine:
  • Volatilitatea emoțională (oscilații emoționale, management bazat pe toane și emoții, entuziasm foarte pronunțat în anumite situații urmat apoi de deznădejde și dezamăgire față de alții)
  • Deconectarea socială (o redusă disponibilitate - mai ales în momente de presiune și stres, schimbări și incertitudini - față de comunicarea informală cu alții, față de emoțiile acestora. Liderii cu această tendință din latura întunecată sunt descriși de către subalterni în situații atipice ca fiind reci, duri, intimidanți, necomunicativi, incapabili de conexiune umană, reală și neinteresați de a permite un spațiu în care oamenii să se poată exprima și ventila emoțional),
  • Precauția excesivă (teama de a-și asuma riscuri, de a lua decizii în situații noi; teama de a nu greși și lipsa asertivității).
Aceste comportamente reprezintă manevre de gestionare a sentimentelor proprii de inadecvare, anxietate, prin evitarea conexiunii reale cu ceilalți, diminuarea unor probleme, evitarea luării unor decizii în condiții de impredictibilitate.

Citește și Radu Manolescu, despre arta de a conduce (II). Superputerile liderilor

Liderul post-Covid

În aceste circumstanțe fără precedent, este important deci, atenționează Mădălina Bălan, ca managerii să stabilească relații de încredere cu angajații lor, pentru a avea conversații oneste, recurente despre gradul lor de implicare și motivare și despre ce se poate face pentru a menține un tonus ridicat și a oferi suport. Din ce în ce mai multe companii, chiar și în spațiul românesc, încep să înțeleagă importanța bunăstării emoționale și sănătății angajaților și le oferă programe complexe de „employee assistance” și acces la servicii medicale. Însă, indiferent de câte programe creionează organizațiile, managerul direct și cultura organizației sunt factori cu un impact direct pozitiv sau negativ în rândul angajaților. De aceea, pentru a menține performanța ridicată a unei echipe în era post-COVID, managerii trebuie:
  • să fie rezilienți
  • să comunice în mod eficient, clar și frecvent
  • să manifeste o compasiune profundă când vine vorba de susținerea, de suportul oferit angajaților.
În plus, ”un lucru important pentru manageri este acela de a se cunoaște pe sine, de a conștientiza mai ales care sunt răspunsurilor lor comportamentale în situații de volatilitate, incertitudine și presiune (latura întunecată a personalității) pentru a se putea auto-gestiona, dar și de a menține canale de comunicare recurente cu oamenii din echipă, pentru a le putea lua pulsul emoțional și a le cunoaște eventualele probleme, preocupări, ale lor ca întreg, nu doar profesional”. De asemenea, un alt lucru important este de a re-contracta, de a pune în discuție în acest context în continuă schimbare, regulile interpersonale de lucru în echipă:
  • cum comunicăm (ce este ok și ce nu este ok să facem - lideri și angajați - în
condițiile în care nu ne mai vedem continuu la birou)
  • cum gestionăm conflictele
  • cum rămânem conectați
  • cum întreținem spiritul de apartenență, chiar și atunci când lucrăm de altundeva decât de la birou.
”Întrucât noul standard este reprezentat de o productivitate ridicată a angajaților și a echipelor în orice moment și pe baza unui program de lucru flexibil, angajatorii trebuie să ia serios în considerare efectul pe care îl vor avea modificările politicilor în materie de lucru la distanță asupra forței de muncă”, susține Mădălina. Astfel, pe lângă planurile de comunicare proactivă, oportunitățile de colaborare și instruirea managerilor pentru a acorda sprijin angajaților, organizațiile trebuie să se concentreze și pe a obține feedback local, pentru a putea înțelege preferințele specifice ale angajaților și provocările pe care le întâmpină aceștia în munca la distanță. Organizațiile care înțeleg importanța diferențelor individuale de personalitate vor reuși să acorde mai mult sprijin adaptat angajaților la distanță și să implementeze planuri pentru a-i ajuta să progreseze pe cei care întâmpină dificultăți.

Antrenament pentru succes

De cealaltă parte, pentru a închide complet cercul organizațional al productivității, invitata mea oferă câteva recomandări și angajaților. Făcând trimitere la un studiu global al Hogan Assessments (în care angajatorii a trebuit să aleagă dintr-o serie de 62 de competențe care li se par relevante în noul context), Mădălina Bălan evidențiază câteva abilități pe care și angajații, la rândul lor, ar trebui să și le  antreneze:
  • Capacitatea de auto-gestiune (reziliența, abilitatea de a-și structura munca și de a gestiona ritmul de lucru, capacitatea de a stabili limite, granițe în programul de lucru)
  • Seriozitatea (să ducă până la bun final ce au promis și să realizeze corect, la un nivel de calitate agreat, ceea ce și-au asumat, să îi informeze pe cei cu care colaborează de statusul legat de evoluția sarcinilor lor)
  • Flexibilitatea și învățarea (adaptabilitatea la noi procese, modalități de lucru; deschiderea de a învăța noi tehnologii)
  • Construirea de relații (capacitatea de a stabili conexiuni diverse, chiar și la distanță, cultivarea relațiilor inter-umane și profesionale în mediul virtual)
  • Comunicarea proactivă, clară, cu sens (inițierea de conversații bazate pe încredere și onestitate).
După ce astăzi am așezat în centrul atenției liderii, în ediția de mâine, Mădălina Bălan va pune sub lupă și echipele. Drept urmare, mâine, vom încerca să răspundem la o întrebare extrem de prezentă în acest moment, și anume: Ce vor, de fapt, oamenii?

Recomandăm și:

Cosmin Alexandru, despre performanță și știința conducerii echipelor. Votul de încredere

Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 275 Pentru abonare, click aici