Cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi, deci, depinde în mod direct de aceasta din urmă. O cultură organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile organizației. O organizație cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat „regulile jocului”, iar organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil.

Dimensiuniunile culturii organizaţionale a unei firme inovative

Cercetările statistice, au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională a unei firme inovative:
  • orientarea spre proces, în raport cu orientarea spre rezultate;
  • orientarea spre salariaţi, în raport cu orientarea spre muncă;
  • intraorganizaţionalul, în raport cu profesionalul;
  • sistemul deschis, în raport cu sistemul închis;
  • controlul intens, în raport cu controlul redus;
  • pragmatic, în raport cu prescriptiv (normativ).
Elisabeta Moraru, Country Manager Google Romania, a vorbit în cadrul evenimentului #FastForward.OrganizațiaViitorului despre Cultura unei companii inovative. Iată aici câteva idei din discursul Elisabetei Moraru:

Munca hibridă nu a fost o noutate pentru Google

În contextul pandemiei au existat patru R-uri „englezești” despre care Elisabeta Moraru a vorbit în cadrul evenimentului. Acestea sunt: Marele Reset - în Google, pe 11 martie, ne-am întâlnit acasă cu jobul. Pentru ei nu a fost neapărat ceva nou, care să îi scoată din context. Doar că nu s-au mai dus la birou. În schimb, au realizat că tehnologia se îmbina foarte bine cu apartenența și cetățenia fiecăruia. Această schimbare, acest nou mod de a lucra nu este o intervenție pe care o putem face ciocnind un pahar. Petru Google a fost mai simplu să se întîlnească online. Conform studiului făcut de de ei, 75% din creșterea comunicării a venit de la colegi. Au căutat tot felul de gadgeturi care să le ușureze munca precum care este cel mai bun scaun de birou sau care este biroul ideal pentru munca de acasă. A urmat apoi Marea Rearanjare - mulți au început să se întrebe ce să facă cu viata lor, care este cariera potrivită pentru ei. Aici a intervenit co-leadershipul. Mai exact, oamenii de la Google și-au dat seama că nu este nevoie să gândească altfel decât matricial felul în care sctructurează modul de lucru, echipele, felul în care interacționează. Tehnologia i-a ajutat foarte mult, mai ales că, vorbind despre această situație, nu a fost nevoie de interacțiuni fizice nici în zona de HR sau colaborare efectivă. Tehnologia s-a adaptat și a permis tot felul de zone pentru instrumentele din HR. Cu ajutorul tehnologie au putut vedea tot istoricul unei persoane, experiențele sale, fără a simți că acea persoană nu este efectiv față în față cu interlocutorul. Ca dovadă că tehnologia este într-o continuă schimbare în bine, există un prototip, Starline, la care se lucrează momentan și va permite ca interacțiunea să aibă o altă formă. Practic, vei putea vedea 3D persoana cu care interacționezi. Acest prototip a apărut „grație” acestei schimbări rapide a modului de lucru ca urmare a pandemiei. Marea Renunțare sau The great resignation este al 3-lea R despre care a vorbit Elisabeta Moraru. Aceasta a spus că foarte mulți au început să caute moduri în care să își părăsească jobul, literalmente: best way to quit the job. Sau, de câtă perioadă am nevoie înainte să plec, unde să plec, poate o relocare sau reconversie profesională. Practic, în perioada pandemiei mulți au căutat efectiv metode „frumoase” de a-și da demisia. Acest lucru a condus la cel de-al 4-lea R, și anume: Marea Retenție. Această etapă este valabilă pentru companii în sensul că, atunci când ai un om bun, un profesionist în echipă, cauți metode de a-l reține. Nu vrei să pierzi angajații și cauți metode de a-i păstra cât mai mult în companie.

Înapoi la birou

Google a fost conservator vis-a-vis de întoarcerea la birou. Au ținut cont de multe aspecte, cum ar fi drumul efectiv de acasă la birou. Pentru unii oameni era pur și simplu o corvoadă această întoarcere la birou pentru simplul fapt că drumul dura prea mult. Statul în trafic sau în mijloace de transport poate produce mai multe daune decât beneficii. Apoi au luat în calcul că angajatul trebuia să combine viața personală cu viața profesională, în sensul că unii părinți au trebuit să acomodeze cumva munca de birou cu copiii care aveau cursuri online. Au făcut diferite studii din care să afle cum se poate face flexibilizarea, cum poate compania să gestioneze relațiile atât cu angajații, cât și cu partenerii. Elisabeta Moraru mai a mai spus și că integrarea vieții personale cu cea profesională este totuși facilitată de tehnologie. Urmăriți aici întreg discursul Elisabetei Moraru.   Dacă doriți să vizionați întreg evenimentul, dați click aici.