Cât „valoreazǎ” un angajat pe piața muncii? Care sunt criteriile dupǎ care se stabilesc salariile şi beneficiile într-o companie? Cum se poate asigura un lider din departamentul de resurse umane cǎ existǎ echitate în salarizarea angajaților din companie, mai ales cǎ, mai nou, existǎ şi norme europene în aceastǎ direcție? Acestea sunt o parte dintre întrebǎrile care au stat la baza creǎrii unor metodologii pentru procesele de evaluare a posturilor, unul dintre cele mai dificile procese de resurse umane.
Jurnaliştii Revistei HR Manager au stat de vorbǎ cu reprezentanții companiilor care oferǎ servicii de evaluare a posturilor, pentru a arǎta care sunt principiile dupǎ care funcționeazǎ aceste evaluǎri, ce le diferențiazǎ şi cum se pregǎtesc aceste organizații pentru noile cerințe europene, care includ noi prevederi obligatorii cu privire la evaluarea posturilor.
O scurtă introducere în teoria procesului de evaluare a posturilor
Evaluarea posturilor, unul dintre cele mai importante procese din zona de compensaţii și beneficii, reprezintǎ procesul prin care o organizaţie determinǎ valoarea relativǎ a fiecǎrui post în raport cu celelalte. Aceastǎ valoare nu se referǎ la persoanele care ocupǎ posturile, ci strict la posturi și la cerinţele acestora. Importanţa evaluǎrii este majorǎ, deoarece oferǎ o bazǎ obiectivǎ pentru structura salarialǎ, pentru planificarea carierei și pentru asigurarea echitǎţii interne. În plus, printr-o evaluare corectǎ se pot alinia așteptǎrile organizaţiei cu responsabilitǎţile și competenţele cerute de fiecare post.
Evaluarea posturilor vine, în mod firesc, dupǎ analiza posturilor, întrucât numai pe baza informaţiilor detaliate despre sarcini, responsabilitǎţi, competenţe și condiţiile de muncǎ se poate face o comparaţie obiectivǎ între posturi. Cu toate acestea, existǎ un aspect important de luat în considerare: metodologia de evaluare a posturilor influenţeazǎ tipul de date pe care trebuie sǎ le colectezi pentru analiza postului. Dacǎ, de exemplu, organizaţia opteazǎ pentru o metodǎ bazatǎ pe puncte și factori (competenţe, responsabilitǎţi, impact, condiţii de muncǎ), atunci fișa postului, rezultatǎ din analiza posturilor, trebuie sǎ fie redactatǎ astfel încât sǎ includǎ informaţii precise despre aceste elemente.
SHRM (Society for HR Management) clasificǎ evaluarea posturilor în douǎ mari grupe: evaluǎri non-cantitative și evaluǎri cantitative.
Evaluǎrile non-cantitative se bazeazǎ pe o apreciere globalǎ a posturilor, fǎrǎ a transforma criteriile folosite într-un punctaj, accentul fiind pus pe compararea sau gruparea posturilor. Aceste evaluǎri sunt, la rândul lor, de douǎ tipuri:
1. Ierarhizarea posturilor (Job ranking)
Posturile sunt ordonate de la cel mai valoros la cel mai puţin valoros, pe baza unei evaluǎri generale.
2. Clasificarea posturilor (Job classification)
Posturile sunt încadrate în clase sau grade predefinite, în funcţie de descrierea și nivelul lor.
Evaluǎrile cantitative se bazeazǎ pe mǎsurarea criteriilor prin punctaje și ponderi, abordare ce oferǎ mai multǎ obiectivitate și transparenţǎ.
• Sistemul prin puncte și factori (Point-factor system)
Posturile sunt evaluate pe baza unor factori obiectivi (cunoștinţe, responsabilitǎţi, condiţii de muncǎ etc.), fiecare factor având o pondere și un punctaj. Rezultatul este un scor total numeric care aratǎ valoarea relativǎ a postului. Pe baza acestui punctaj putem astfel compara între ele posturi extrem de diferite, din industrii diferite, din mediul public sau din cel privat.
Clasificarea posturilor este metoda dominantǎ de evaluare a posturilor în sectorul public european, pentru cǎ este simplǎ, compatibilǎ cu legislaţiile naţionale și ușor de aplicat la scarǎ mare. În ţǎrile unde existǎ însǎ presiuni pentru echitatea de gen (Marea Britanie, ţǎrile nordice), sectorul public a trecut la evaluarea posturilor prin puncte și factori.
În mediul privat, metodele cantitative prin puncte și factori sunt preferate pentru cǎ oferǎ competitivitate și transparenţǎ în salarizare.
Cinci metodologii de evaluare a posturilor: factori, subfactori, avantaje și diferenţiatori
Korn Ferry, Mercer, PwC, EY și GRADAR sunt organizaţiile prezente pe plan local (direct sau prin parteneri) care oferǎ servicii de evaluare a posturilor, pe baza cǎrora organizaţiile își stabilesc criterii clare de recompensare a angajaţilor. Pentru a afla detalii despre fiecare metodologie, jurnaliștii Revistei HR Manager i-au întrebat pe reprezentanţii acestor organizaţii care sunt principalii factori și subfactori ai metodologiei lor, ce avantaje și ce factori diferenţiatori au fiecare dintre metodologiile folosite.
Metodologia KORN FERRY (ex-Hay Group)
Metodologia Korn Ferry de evaluare a posturilor (cunoscutǎ mai degrabǎ sub denumirea de metoda Hay – compania Hay a fost achiziţionatǎ de Korn Ferry în 2015) este folositǎ de compa- nii pentru mai multe aspecte practice, cum ar fi remunerarea echitabilǎ, planuri de succesiune, trasee de carierǎ sau stablirea grilelor salariale. Aceasta este structuratǎ în 3 factori principali, care au la rândul lor o serie de sub-factori:
Avantajele metodologiei KORN FERRY:
• Metodologia este utilizatǎ și recunoscutǎ la nivel inter- naţional, cu aplicabilitate în toate sectoarele de activitate;
• Se bazeazǎ pe trei factori fundamentali (Know-how, Problem Solving, Accountability), ușor de înţeles și aplicat universal;
• Pune accent pe responsabilitate și impact, ceea ce faciliteazǎ corelarea directǎ între posturi și contribuţia lor la rezultate;
• Permite diferenţierea între posturi similare prin analiza gradului de complexitate și nivelului de decizie;
• Oferǎ un cadru obiectiv și transparent pentru evaluarea echitabilǎ a posturilor, reducând riscul de subiectivitate și discriminare;
• Este flexibilǎ și aplicabilǎ atât pentru roluri operaţionale și specializate, cât și pentru funcţii executive;
• Asigurǎ consistenţǎ în ierarhizarea posturilor și legiti- mitate în deciziile de resurse umane, datoritǎ notorietǎţii glo- bale a metodei;
• Rezultatele evaluǎrii oferǎ o bazǎ solidǎ pentru proiectarea grilelor salariale, planificarea carierei și succesiunea mana- gerialǎ;
• Metodologia faciliteazǎ integrarea cu alte procese HR (recrutare, performanţǎ, recompensare), fiind un standard consacrat în industrie;
• Gradele rezultate se coreleazǎ direct cu studiile salariale Korn Ferry Hay, ceea ce permite alinierea structurii interne de salarizare cu datele de piaţǎ la nivel local și internaţional;
• Este perceputǎ de angajaţi și manageri ca o metodologie robustǎ, consacratǎ, ceea ce crește acceptarea și legitimitatea ei în organizaţie.
FACTORI | SUBFACTORI | SCURTĂ DESCRIERE |
KNOW-HOW (Cunoștințe și abilități) | Cunoștințe specifice/tehnice | - Nivelul de cunoștințe tehnice necesare; - Nivelul de expertiză cerut; - Cunoștințe de limbi străine; - Operare PC; - Certificări sau instruiri specializate. |
Planificarea, organizarea și integrarea cunoștințelor | - Complexitatea și diversitatea ariilor de activitate coordonate/dezvoltate; - Orizontul de planificare a activităților oferite de post; - Numărul de angajați coordonați (direct și/sau indirect). | |
Abilități de comunicare și influențare | - Nivelul și frecvența cu care postul interacționează cu alte posturi (în cadrul organizației sau în afara acesteia). | |
PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor) | Autonomie (Libertatea de a gândi) | - Gradul de libertate oferit de post pentru aplicarea gândirii analitice/ conceptuale; - Posibilitatea dată de post de a dezvolta politici, proceduri, norme, instrucțiuni etc. |
Dificultatea problemelor de rezolvat | - Nivelul de rutină sau de variabilitate a situațiilor întâlnite; - Simplitatea sau adaptabilitatea soluțiilor necesare. | |
ACCOUNTABILITY (Responsabilitate) | Libertatea de a acționa | - Gradul de libertate în luarea deciziilor și libertatea de a aplica deciziile luate (strategie, politici, proceduri, norme, instrucțiuni). |
Magnitudinea | - Impactul cuantificabil sau necuantificabil asupra cifrei de afaceri a organizației. | |
Natura impactului | - Nivelul impactului (direct, indirect, partajat) și tipul de influență asupra magnitudinii așa cum a fost ea definită anterior. |
Informaţiile pentru metodologia companiei Korn Ferry (care a achiziţionat în 2015 firma de consultanţǎ Hay Group, una dintre cele mai cunoscute organizaţii de evaluare a posturilor) au fost furnizate de Mihaela Burete, director, Digital Service Delivery, Korn Ferry Work & Career Architecture EMEA.
Metodologia MERCER (IPE)
Metodologia Internaționalǎ MERCER de Evaluare a Posturilor (IPE) este un proces de cuantificare a valorii adǎu- gate pe care un post o creeazǎ în contextul operaţiunilor unice dintr-o organizaţie. Metodologia implicǎ trei pași, primii doi fiind premergǎtori evaluǎrii efective a posturilor.
Pașii 1 și 2 stabilesc „dimensiunea terenului de joc“ și regulile competiţiei, iar în pasul 3 se mǎsoarǎ efectiv performanţa fiecǎrui post pe acest teren.
Avantajele metodologiei MERCER (IPE):
• Metodologia este implementatǎ și recunoscutǎ la nivel global, atât în sectorul privat, cât și în cel public;
• Dispune de cea mai mare bazǎ de referinţǎ pentru posturi gradate („Catalogul de posturi MERCER” cu peste 25.000 de posturi);
• Pune accent pe contribuţia relativǎ a unui post la rezul- tatele finale;
• Analiza se realizeazǎ prin prisma responsabilitǎţilor, fapt ce ajutǎ la diferenţierea între posturi similare, dar cu scopuri diferite;
• Oferǎ un nivel ridicat de granularitate în diferenţierea dimensiunilor de complexitate și impact în business ale posturilor;
• Creeazǎ baza pentru traiectorii de carierǎ, promovare și succesiune;
• Oferǎ o bunǎ referinţǎ pentru rezolvarea unor potenţiale probleme referitoare la titulatura posturilor (în tandem cu Catalogul de posturi MERCER);
• Gradele MERCER pot fi translatabile în alte metodologii consacrate, pentru ușurinţa utilizǎrii a mai multor studii salariale pentru a construi grilele salariale;
• Oferǎ o corelaţie cu datele salariale de pe piaţǎ prin intermediul studiului salarial MERCER (și altele consacrate).
Care sunt cei cinci factori în evaluarea posturilor conform metodologiei MERCER (IPE), din pasul 3:
FACTORI | SUBFACTORI | SCURTĂ DESCRIERE |
IMPACT Natura impactului postului, modificat de nivelul de contribuție și de dimensiunea organizației | Dimensiune organizație | - Dimensiunea pe scala Mercer a organizației pe care o impactează postul (între 1 și 20) |
Impact organizațional | - Natura și scopul influenței postului asupra ariei de responsabilitate | |
Contribuție de business | - Natura influenței postului asupra rezultatelor finale | |
COMUNICARE Aptitudinile de comunicare, atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației | Comunicare internă/externă | - Cum comunică postul în interiorul/exteriorul organizației |
Cadrul comunicării | - Natura intereselor părților implicate în comunicare | |
INOVARE Nivelul de inovare solicitat de post, nevoia de a identifica, dezvolta și îmbunătăți tehnici, proceduri, servicii, produse, precum și nivelul de complexitate a acestei inovări | Inovare și soluții | - Identificare, elaborare și îmbunătățire de idei, tehnici, proceduri, servicii, produse |
Complexitate situații | - Nivelul de complexitate a problemelor întâmpinate în activitățile de inovare | |
CUNOȘTINȚE Natura cunoștințelor necesare și obținute prin educație sau experiență de lucru, dimensiunea echipei coordonate și contextul geografic pentru care se aplică aceste cunoștințe | Cunoștințe tehnice | - Nivelul de cunoștințe necesare îndeplinirii responsabilităților postului |
Echipă | - Responsabilități de management de echipă | |
Acoperire geografică | - Acoperirea geografică a cunoștințelor | |
RISC Natura riscului fizic și mintal la care postul este expus în condiții normale de lucru | Risc fizic/mintal | - Nivelul de risc fizic și psihic la care este supus ocupantul, în condiții normale de lucru |
Mediul de risc | - Nivelul de expunere la risc psihic sau fizic |
Informaţiile pentru metodologia companiei MERCER ROMÂNIA (o companie MarshMcLennan) au fost furnizate de Narcis Popescu, Director Consultanţǎ Resurse Umane.
Metodologia PWC (STRATA)
Metodologia PwC STRATA evalueazǎ posturile pe baza a patru dimensiuni: Resurse, Proces, Rezultate și Condiţii de mun-cǎ. Fiecare dimensiune include criterii specifice.
Avantajele metodologiei PWC (STRATA):
• Flexibilitate: nu impune un cadru fix, ci oferǎ un reper meto- dologic și dezvoltǎ o structurǎ de evaluare care reflectǎ realitatea organizaţionalǎ specificǎ.
• Ușurințǎ în utilizare: metoda este ușor de utilizat, iar scala de evaluare este clarǎ. Dupǎ finalizarea proiectului, organizaţia poate administra metoda STRATA în mod autonom.
• Transparențǎ: abordarea este transparentǎ pentru angajaţi și manageri, care sunt implicaţi în procesul de evaluare.
FACTORI | SUBFACTORI | SCURTĂ DESCRIERE |
RESURSE KNOWLEDGE AND SKILLS (Cunoștințe și abilități) | Abilități tehnice | - Nivelul de educație/cunoștințe și abilități profesionale necesare pentru a îndeplini sarcinile postului; - Experiența pe post; - Experiența în ceea ce privește compania în sine. |
Înțelegerea afacerii/companiei | - Diversitatea sarcinilor și piețelor cu care se operează pe postul respectiv; - Interacțiunile și interdependențele pe care le presupune postul. | |
Managementul relațiilor și al capitalului uman | - Leadership și dezvoltare; - Persuasiune și rezolvarea conflictelor; - Construirea relațiilor și managementul acestora. | |
PROCESE PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor) | Identificarea și rezolvarea problemelor, cerințe intelectuale (Scope of Thinking) | - Amploarea gândirii necesare pentru a dezvolta concepte și proceduri în vederea rezolvării sarcinilor atribuite. |
Nivelul de dificultate | - Complexitatea problemelor și incertitudinea informațiilor pe care ocupantul postului tebuie să le evalueze pentru a elabora soluții mai mult sau mai puțin dificile. | |
REZULTATE INFLUENCING AND TAKING RESPONSABILITY (Influența și asumarea responsabilității) | Autonomia de a lua decizii | - Sfera de luare autonomă a deciziilor, care urmează de obicei structura ierarhică și este legată de amploarea gândirii (scope of thinking). |
Responsabilitate și impact | - Resurse pe care ocupantul postului le poate influența direct și indirect. | |
Influența pe care o are postul în atingerea obiectivelor | - Nivelul de participare la atingerea obiectivelor și aria de business impactată. |
FACTORI | SUBFACTORI | SCURTĂ DESCRIERE |
CONDIȚII DE MUNCĂ |
Condițiile de muncă fizice | - Disconfortul fizic pe care îl presupune postul; - Caracteristicile și abilitățile fizice necesare pe post. |
Stresul psihologic | - Cerințele emoționale impuse de post; - Schimbările și flexibilitatea cerută de mediul de lucru. |
Informaţiile pentru metodologia PwC (STRATA) au fost furnizate de Oana Munteanu, PwC Workforce Leader.
Metodologia EY – Job Equivalency Model (EY JEM)
Metodologia EY de evaluare a posturilor – EY Job Equivalency Model/ EY JEM – este un cadru structurat conceput pentru a evalua importanţa relativǎ a posturilor din orice tip de organizaţie. Sistemul/ matricea de grade interne care rezultǎ în urma evaluǎrii posturilor prin EY JEM contribuie la asigurarea echitǎţii salariale interne, la stabilirea traseelor de carierǎ și la designul structurii orga- nizaţionale.
Metodologia EY JEM este constituitǎ matricial, presupunând douǎ dimensiuni – de exemplu, facto- rul Dezvoltarea capitalului uman este evaluat prin prisma nivelului ierarhic al postului (de la operator manual, la management executiv) și prin prisma naturii suportului acordat pentru dezvoltarea oamenilor (de la ghidaj în sarcini operaţionale tipice, la coaching sau consiliere de carierǎ).
Avantajele metodologiei EY JEM:
Flexibilitatea: EY JEM este o metodologie versatilǎ, utilizabilǎ în orice tip de organizaţie din orice sector de activitate. Prin utilizarea factorilor opţionali relevanţi și/ sau prin ponderare diferenţiatǎ, fiecare companie își poate defini setul propriu de factori, ţinând cont de context și nevoi foarte specifice.
Potențialul de personalizare la realitatea organizației: matricea/ sistemul de grade interne rezultǎ prin integrarea perspectivei analitice (care constǎ în evaluarea fiecǎrui post, calcularea nu- mǎrului total de puncte rezultat și ierarhizarea posturilor) cu gândirea criticǎ a celor implicaţi în proces
FACTORI | SUBFACTORI | SCURTĂ DESCRIERE |
Factori principali | CAPITAL INTELECTUAL | - Nivelul de cunoștințe și expertiză necesare pentru post. |
DEZVOLTAREA CAPITALULUI UMAN | - Contribuția la creșterea și dezvoltarea colegilor/membrilor echipei. | |
COMPLEXITATE ȘI CONSECINȚA ERORII | - Gradul de dificultate și riscurile asociate activității specifice postului | |
LUAREA DECIZIILOR ȘI IMPACTUL | - Amploarea și influența deciziilor aferente postului. | |
INTERACȚIUNI ȘI COMUNICARE |
- Frecvența și complexitatea colaborării cu interlocutori interni și/sau externi. | |
RELAȚIA CU CLIENȚII |
- Gradul de responsabilitate față de clientul extern și/sau intern. | |
Factori opționali | MUNCA ÎN ECHIPĂ | - Expunerea la colaborare și lucru în echipă. |
VIZIUNE ȘI LEADERSHIP | - Participare la stabilirea obiectivelor organizaționale strategice (pe termen mediu și lung). | |
PLANIFICARE | - Repetitivitatea sarcinilor și tipul de planificare necesar pentru îndeplinirea sarcinilor. | |
ÎNȚELEGEREA ORGANIZAȚIEI ȘI BUGETAREA FINANCIARĂ | - Înțelegerea structurii interne a organizației și nivelul de implicare în procesul de bugetare financiară. | |
CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ȘI EFORT FIZIC | - Mediul fizic în care se desfășoară activitatea postului, frecvența și amploarea solicitărilor fizice impuse postului pentru îndeplinirea responsabilităților. | |
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ȘI INOVAȚIA | - Gradul în care postul participă la dezvoltarea și/sau aplicarea de soluții inovatoare necesare, precum și nivelul de influență în procesele de transformare organizațională. |
Astfel, dupǎ finalizarea evaluǎrii tuturor posturilor, analizǎm ierarhia acestora și distribuţia scorurilor rezultate; ulterior, stabilim tipul și numǎrul de grade interne, ţinând cont de caracteristicile structurii organizaţionale (cum ar fi numǎr de niveluri ierarhice sau tipologie de posturi). Așadar, metodologia EY JEM nu utilizeazǎ șabloane/ grade interne pre-definite, nu presupune reguli automate prin care posturile sunt alocate pe grade și nu condiţioneazǎ evaluarea de criterii externe posturilor (de exemplu, evaluarea unui post de management nu este influenţatǎ de dispersia geograficǎ a companiei), ci presupune definirea numǎrului și tipului de grade ţinând cont de structura proprie organizaţiei.
• Co-crearea: din perspectivǎ tacticǎ, EY JEM presupune ca evaluarea sǎ fie realizatǎ de fiecare lider din organizaţie, pentru toate posturile subordonate, rolul consultantului fiind de facilitare, clarificare, asigurarea corectitudinii demersului și a coerenţei între structurile organizaţionale. De asemenea, liderii sunt implicaţi în validarea ierarhiei posturilor, a alocǎrii acestora pe grade – atât pentru structurile proprii, cât și interdepartamental. Astfel, ne asigurǎm cǎ rezultatul final al evaluǎrii posturilor este ancorat în realitatea organizaţionalǎ și o reflectǎ fidel. Pe lângǎ legitimitatea rezultatului, implicarea liderilor constituie un avantaj major în implementarea și adoptarea politicilor de resurse umane derivate (de exemplu, politica salarialǎ), precum și în dezvoltarea capabilitǎţilor necesare pentru a gestiona speţe legate de plata angajaţilor.
Informaţiile pentru metodologia EY JEM au fost furnizate de Nicoleta Dumitru, Senior Manager, People Advisory Services, EY România.
Metodologia GRADAR
Modelul GRADAR împarte evaluarea în factori și subfactori, fiecare cu niveluri bine definite și cu exemple reale din piaţa muncii, astfel încât complexitatea unui rol sǎ fie legatǎ de valoarea lui în organizaţie.
Criteriul „Efort“ din metodologia GRADAR este integrat pentru a rǎspunde noilor cerinţe de transparenţǎ salarialǎ impuse de Directiva Europeanǎ. El mǎsoarǎ atât solicitǎrile fizice, cât și pe cele mentale și emoţionale, precum și dificultǎţile generate de mediul de lucru. Astfel, diferenţele dintre roluri devin documentabile și justificabile în structurile salariale, reducând riscul de inechitǎţi sau litigii și facilitând raportǎrile obligatorii privind pay gap.
Avantajele metodologiei GRADAR
• Transparența și ușurința în comunicare – metodologia e ușor de explicat, nu doar pentru HR, ci și pentru manageri sau angajaţi. Fǎrǎ jargon complicat.
• Accesibilitatea financiarǎ: costuri mai mici de imple- mentare și licenţǎ, ceea ce o face potrivitǎ inclusiv pentru IMM-uri sau organizaţii aflate la începutul proceselor de structurare a arhitecturii posturilor.
• Neutralitatea: factorii sunt construiţi sǎ evite biasurile (prejudecǎţile) culturale sau de gen. E o aliniere naturalǎ cu principiile moderne de echitate și diversitate.
„Diferenţele dintre metodologii ţin mai ales de gradul de detaliu, de flexibilitate și de costurile de implementare. Alegerea finalǎ depinde de preferinţele fiecǎrei companii, de cultura organizaţionalǎ, de resursele disponibile și de nivelul de personalizare pe care și-l dorește în procesul de evaluare a posturilor“, a spus Oana Botolan, Managing Partner, CTeam România, care în prezent este reprezentanta pe plan local al metodogiei GRADAR. În trecut, Oana Botolan a fost reprezentanta localǎ a serviciilor de evaluare realizate cu metodologiile Mercer și Willis Towers Watson.
Indiferent de metodologia folositǎ, important pentru companii este sǎ adopte un cadru obiectiv de evaluare – pentru cǎ toate metodologiile oferǎ beneficii solide – iar absenţa unei astfel de metodologii face procesul mai dificil și mai puţin imparţial.
FACTORI | SUBFACTORI | SCURTĂ DESCRIERE |
KNOW-HOW (Cunoștințe și competențe) | EXPERTIZĂ PROFESIONALĂ | - Educație și experiență. |
COMPLEXITATE FUNCȚIONALĂ | - Aria de cunoștințe și interdependențe între domenii. | |
Competențe sociale & leadership | - Comunicare, coordonare, influență asupra altora. | |
PROBLEM SOLVING (Rezolvarea problemelor) | Complexitate cognitivă | - Probleme standard, variate, inovative. |
Grad de autonomie | - De la soluții prestabilite până la decizie și creativitate proprii. | |
RESPONSABILITY (Responsabilitate) | Impact financiar și resurse | - Bugete, echipamente. |
Impact organizațional | - Procese, rezultate, KPI. | |
Responsabilitate în ceea ce privește | - Coordonarea echipelor, leadership. | |
EFORT ȘI CONDIȚII DE MUNCĂ (Work Context) | Efort fizic | - Intensitatea și frecvența sarcinilor manuale, posturi de lucru solicitante. |
Efort mintal | - Complexitate cognitivă și încărcare emoțională generate de decizii, multitasking, responsabilități critice. | |
Condiții de mediu | - Risc, disconfort, muncă în schimburi, zgomot, temperaturi extreme etc. |
Informaţiile pentru metodologia GRADAR au fost furnizate de Oana Botolan, Managing Partner, CTeam România.
Notǎ: Revista HR Manager a transmis același set de întrebǎri și reprezentanţilor Willis Towers Watson, unul dintre cei mai cunoscuţi lideri globali în domeniul serviciilor de evaluare a posturilor și care a dezvoltat o metodologie în acest sens, însǎ pânǎ la închiderea ediţiei nu a primit niciun rǎspuns.
Cum se pregătesc furnizorii de servicii de evaluare a posturilor pentru directiva europeană privind echitatea și transparenţa
O directivǎ europeanǎ adoptatǎ în 2023, dar pentru care transpunerea în legislaţiile naţionale are ca deadline luna iunie a anului 2026, vizeazǎ în mod special evaluarea posturilor de cǎtre toate organizaţiile din România, indiferent de dimensiune (mari, mici sau mijlocii) sau de structura acţionariatului (privat, de stat, mixt). În acest context, firmele care oferǎ servicii de evaluare a posturilor au început sǎ se pregǎteascǎ pentru adaptarea la noile cerinţe europene (Directiva UE 2023/970 a Parlamentului European din 10 mai 2023 privind echitatea și transparenţa salarialǎ).
„Când transparenţa salarialǎ devine obligatorie, meto- dologia nu mai e «nice to have», e infrastructura care ţine organizaţia conformǎ, echitabilǎ și coerentǎ. Directiva UE 2023/970 cere criterii clare, neutre și obiective și introduce explicit efortul în ecuaţie. Metodologia GRADAR este deja aliniatǎ: include factorul de efort ca parte integrantǎ a evaluǎrii; documenteazǎ diferenţe între roluri similare (util în audit și dialog social) și sprijinǎ raportǎrile (pay-gap, comparabilitate între posturi)“, a explicat Oana Botolan. Ea a precizat cǎ, în prezent, echipa sa lucreazǎ deja pe numeroase proiecte care pregǎtesc companiile pentru transpunerea directivei.
La rândul sǎu, PwC a actualizat metodologia astfel încât sǎ rǎspundǎ cerinţelor, punând accent pe evidenţierea distinctǎ a condiţiilor de muncǎ – atât fizice, cât și psihologice. Noul criteriu privind efortul, prevǎzut explicit în directivǎ, este analizat dintr-o dublǎ perspectivǎ: cea a postului, reflectatǎ în condiţiile de muncǎ, și cea a individului, vizibilǎ în diferenţele de efort depus de fiecare angajat, care se regǎsesc în remuneraţia suplimentarǎ pentru orele suplimentare și, mai ales, pentru performanţǎ.
„Pe lângǎ aspectele metodologice legate de evaluarea posturilor, existǎ mai multe paliere pe care susţinem organizaţiile în pregǎtirea pentru directivǎ, într-o abordare integratǎ cu specialiști de compensaţii și beneficii, avocaţi de dreptul muncii și specialiști în comunicare și managementul schimbǎrii. Baza pregǎtirii este, desigur, existenţa unor politici clare, conforme cu cerinţele legislative și coerente, atât în ceea ce privește toate elementele de remunerare (nu doar grila salarialǎ, ci și bonusuri și beneficii, sporuri etc.), cât și procese de resurse umane conexe, în special legate de performanţǎ și carierǎ. Un aspect complex și care ridicǎ provocǎri deosebite în ceea ce privește documentaţia este legat de fișele de post și modul în care acestea sunt în acord cu elementele metodologice de evaluare a posturilor și a performanţei. Tot ce ţine de documentaţie legat de stabilirea valorii posturilor trebuie sǎ îndeplineascǎ toate cerinţele de consultare și aprobare internǎ, în funcţie de structurile de guvernanţǎ corporativǎ și de reprezentare a angajaţilor, un alt aspect care ridicǎ provocǎri pentru multe companii“, a explicat Oana Munteanu, PwC Workforce Leader. Ea a mai precizat cǎ, dincolo de partea documentarǎ, PwC evalueazǎ prin analizǎ de date și practici informale din organizaţii modul în care propriile politici și proceduri sunt aplicate în practicǎ. În opinia ei, având în vedere dinamica pieţei muncii din România ultimilor ani, puţine organizaţii reușesc sǎ fie competitive, dar și sǎ se menţinǎ în cadrul unor reguli. Sunt foarte importante însǎ o înţelegere a nivelului decalajului și o abordare realistǎ și pro-activǎ pentru a repara inconsistenţele.
„Este clar cǎ legislaţia de transparenţǎ salarialǎ va avea un efect de egalizare și mai multǎ rigiditate în politicile de recompensare, dar încurajǎm companiile sǎ abordeze substanţa cerinţelor și beneficiile implicite asupra nive- lului de angajament, prin comunicare deschisǎ. Ceea ce ne duce la ultimul aspect de pregǎtire, cel mai complex, deoarece adreseazǎ aspecte emoţionale, fǎrǎ suport de date și metodologii, respectiv comunicare“, a adǎugat Oana Munteanu.
În acest context, PwC recomandǎ definirea unei strategii care sǎ priveascǎ dincolo de cerinţele de conformare, pentru cǎ este o oportunitate de a regândi, respectiv de a defini brandul de angajator, valorile acestuia, precum și mesajele și canalele prin care pot ajunge la publicul-ţintǎ, angajaţii proprii și potenţiali, dar și clienţi, și comunitatea în general. „Pe lângǎ raportǎri și cerinţe de comunicare, abordǎrile companiilor vor fi influenţate și de presiunea din partea pieţei, a angajaţilor, dar și a competiţiei“, a precizat Oana Munteanu.
Mercer a dezvoltat o metodologie dedicatǎ procesului de pregǎtire pentru implementarea noilor cerinţe europene, metodologie care a fost deja pusǎ în practicǎ la sute de companii din Europa.
„Metodologia Mercer constǎ într-o abordare concretǎ în cinci pași: evaluarea nivelului de «pregǎtire» a companiei, definirea planului de implementare, adresarea diferenţelor salariale și a riscurilor aferente, comunicarea internǎ și externǎ și mǎsurarea impactului“, a explicat Narcis Popescu, Director Consultanţǎ Resurse Umane, MERCER ROMÂNIA (o companie MarshMcLennan).
Primul pas al metodologiei Mercer este evaluarea nivelului de „pregǎtire“ a companiei, printr-o analizǎ atentǎ a elementelor fundamentale: cât de clar sunt definite posturile, dacǎ existǎ o radiografie a echitǎţii salariale, în ce mǎsurǎ compania este pregǎtitǎ sǎ publice diferenţele remunerative și dacǎ politicile de salarizare și beneficii sunt aliniate la filosofia de recompensare și la tendinţele din piaţǎ. Aici se verificǎ și disponibilitatea managerilor de a comunica transparent intervalele salariale cǎtre echipe.
Al doilea pas vizeazǎ definirea unui plan de implementare, pornind de la întrebǎri-cheie: ce elemente remunerative va face publice compania, cui vor fi adresate aceste informaţii – întregii organizaţii, doar managerilor sau anumitor categorii de angajaţi – și cum va fi realizatǎ aceastǎ comunicare.
Al treilea pas este adresarea diferenţelor salariale și a riscurilor aferente, prin ajustarea aspectelor neconforme din organizaţie:restructurareaposturiloracoloundeestenevoie, corectarea decalajelor salariale interne și externe, asigurarea unei comunicǎri coerente cu angajaţii și candidaţii, precumșipregǎtireamanagerilorcuresurselenecesare.Totodatǎ, se reanalizeazǎ nivelul de aliniere a beneficiilor la politica generalǎ de recompensare.
Pasul patru este momentul de „Go live“ în care strategia devine realitate. Se lanseazǎ campaniile de comunicare internǎ și externǎ, se transmit mesaje personalizate și broșuri dedicate, iar angajaţii sunt instruiţi și educaţi pe tema transparenţei salariale.
Ultimul pas este mǎsurarea impactului, bazatǎ pe date statistice și perspective calitative. Compania evalueazǎ succesul iniţiativei prin indicatori precum numǎrul de candidaţi per postare, timpul de ocupare a unui rol, rata de acceptare a ofertelor, dar și prin studii adresate candidaţilor și angajaţilor. Nivelul de angajament și percepţiile interne sunt analizate, iar modelǎrile statistice privind fluctuaţia de personal și diferenţele salariale oferǎ imaginea completǎ asupra eficienţei programului.
Reprezentanţii EY România susţin cǎ existǎ mai multe direcţii de acţiune pe care companiile din România le pot explora, pânǎ la transpunerea cerinţelor directivei europene în prevederi legale locale.
„Una dintre acţiuni este realizarea analizelor pentru a identifica eventuale diferenţe salariale vizate de directivǎ. O astfel de analizǎ ajutǎ la înţelegerea concretǎ, factualǎ, a situaţiei de fapt și a potenţialelor vulnerabilitǎţi, atât din perspectiva viitoarelor cerinţe de raportare, precum și din cea a viitoarei transparentizǎri a anumitor informaţii privind politica salarialǎ a companiei“, a spus Nicoleta Dumitru, Senior Manager, People Advisory Services în cadrul EY România. O altǎ mǎsurǎ este implementarea sau revizuirea sistemelor și politicilor interne existente privind plata angajaţilor, cum ar fi sistemul de evaluare a posturilor, grila salarialǎ și modalitatea de acordare a creșterilor salariale, a adǎugat ea. Ținând cont de scopul directivei europene privind transparenţa salarialǎ, devine esenţial ca politicile salariale sǎ fie bazate pe criterii obiective, independente de caracteristicile ocupantului postului, și sǎ fie formalizate prin documente organizaţionale specifice, ce pot fi comunicate ca atare.
„De asemenea, este importantǎ colectarea acelor infor- maţii critice în funcţie de care vor fi luate deciziile privind comunicarea politicilor salariale în interiorul și în afara organizaţiei. O perspectivǎ informatǎ privind situaţia actualǎ (puncte forte, vulnerabilitǎţi) și un plan concret de acţiuni de remediere premergǎtoare vor ajuta semnificativ în a stabili strategia de comunicare a politicii salariale (ce vom comunica?, cui?, prin ce metode?), astfel încât impactul sǎ fie unul pozitiv pentru companie și pentru angajaţi“, a adǎugat Nicoleta Dumitru. În final, ea recomandǎ stabilirea unui plan de dezvoltare a capabilitǎţilor interne (de exemplu, la nivelul structurilor de HR, la nivelul managementului și al angajaţilor) necesare pentru a gestiona adecvat discuţii și speţe privind plata – acestea vor fi inerente, odatǎ cu transparentizarea anumitor informaţii.
„Este recomandat ca un astfel de plan sǎ vizeze deopotrivǎ asimilarea/ consolidarea cunoștinţelor din domeniul recompensǎrii angajaţilor și dezvoltarea acelor abilitǎţi interpersonale necesare pentru gestionarea discuţiilor dificile sau a conflictelor“, a concluzionat Nicoleta Dumitru de la EY.
