Reducerea costurilor nu înseamnă să faci economii prin tăieri nejustificate sau prin compromiterea calității serviciilor, spune Salim Touma, executivul care a preluat din august 2022 conducerea hotelului de 5 stele Grand Hotel Bucharest (fostul hotel Intercontinental). Cu peste 25 de ani de experiență internațională în industria ospitalității, Salim Touma a reușit, în ultimii trei ani, să conducă un proces complet de rebranding, să reducă cu 32% costurile și să scadă fluctuația de personal cu 40%.

Într-un interviu pentru Revista CARIERE, Salim Touma a povestit despre lecțiile de leadership desprinse din vasta sa experiență, despre importanța învățării continue și de ce încurajează tinerii să se orienteze spre o carieră în domeniul ospitalității.

„Am început să lucrez la 16 ani. Ospitalitatea este o tradiție de familie, având în vedere că și tatăl meu era directorul general al unui hotel”, spune Salim Touma, executivul de origine libaneză care conduce de aproape 3 ani operțiunile Grand Hotel Bucharest.

Lucrează în ospitalitate din 1996, când s-a alăturat InterContinental Hotels Group (IHG), unde a ocupat diverse funcții manageriale în Liban, Arabia Saudită și Oman. În 2007, s-a alăturat Dusit Thani Dubai, iar până în 2009, a avansat la funcția de vicepreședinte de vânzări și gestionare a veniturilor la Hospitality Management Holdings, supraveghind departamentele de venituri și vânzări ale peste 40 de hoteluri din Orientul Mijlociu și Africa.

„La vârsta de 32 de ani, ajunsesem deja în conducerea superioară, iar această călătorie m-a învățat una dintre cele mai importante lecții: leadershipul înseamnă să înveți în fiecare zi, să rămâi umil și să te adaptezi constant. Dar nu voiam să rămân doar în sfera corporativă. Voiam să mă întorc la operațiuni și să gestionez direct hoteluri”.

În 2011, a preluat rolul de director general la Coral Boutique Hotel Apartment din Dubai, iar în 2013-2018 a fost general al Donatello Hotel Dubai. În 2018, s-a aflat la conducerea RDK Group of Companies din Dubai, iar în 2020, a fost director general pre-deschidere pentru Marriott International în Accra, Ghana. În 2022, a fost director de operațiuni pentru divizia de ospitalitate pre-deschidere la Al Emadi Enterprises din Doha.

„Nu sunt excesiv de birocratic, îmi place să conduc afaceri și provocările sunt ceea ce mă motivează. Desigur, dedic timp clienților și mă asigur că sunt cazați corespunzător, în conformitate cu standardele de lux. Mi-a plăcut întotdeauna să rezolv probleme. Când totul merge prea lin pentru prea mult timp, încep să devin neliniștit. Îmi place provocarea de a transforma situațiile neașteptate în ceva pozitiv — de acolo se nasc adesea cele mai bune idei.”

A venit în România în toamna anului 2022 din Doha, unde s-a ocupat de proiectul Fan Villages, cazările temporare special amenajate de FIFA pentru suporterii Cupei Mondiale din Qatar 2022.

„În Qatar, am construit un hotel temporar cu 10.000 de camere pentru Fan Villages în timpul Cupei Mondiale, asamblând unități prefabricate transportate din Turcia și China. A fost un proiect de milioane de dolari, extrem de complex, o experiență pe care o întâlnești rar în viață”.

Nu vizitase și nu lucrase în România înainte să accepte rolul, dar a fost foarte atras de proiect.

„Cred că majoritatea românilor au o legătură emoțională profundă cu această clădire, pentru că este una emblematică. Pentru mine, a face parte dintr-o astfel de organizație este o onoare. Ce ar putea fi mai satisfăcător pentru un director general decât să preia un proiect simbolic și să-l transforme într-un succes?”

De-a lungul carierei sale, a lucrat cu mulți colegi români în diverse colțuri ale lumii, iar în ultimii 3 ani, România a devenit acasă pentru el.

„Românii sunt oameni harnici, talentați și motivați, iar eu mă simt privilegiat să fiu înconjurat aici de astfel de profesioniști. (…) Grand Hotel Bucharest este mai mult decât un hotel, este o instituție care merită să-și recâștige prestigiul de odinioară. Are un potențial enorm și văd cum evoluează în fiecare zi”.

„Poți reduce costurile fără să compromiți calitatea serviciilor”

Când a preluat mandatul de director general, echipa încă se recupera după pandemie, iar angajații erau demotivați după anii dificili. Obiectivul stabilit la acea vreme era foarte clar, spune el: reconstrucție, redarea mândriei și reenergizarea organizației. În scurtă vreme, sub conducerea sa, Grand Hotel Bucharest a reușit să-și reducă costurile, dar să și diminueze semnificativ fluctuația de personal.

„Gestionarea unui proiect de acest tip necesită o strategie solidă. Când ești responsabil de un hotel cu performanțe sub așteptări, strategia trebuie să combine două direcții: creșterea veniturilor și reducerea costurilor. Însă reducerea costurilor nu înseamnă a face economii prin tăieri nejustificate sau a compromite calitatea serviciilor. Este vorba despre eliminarea risipei și creșterea eficienței. Să vă dau un exemplu. Este esențial ca forța de muncă să fie gestionată într-un mod inteligent. În anumite departamente, nu este nevoie de personal permanent, iar costurile fixe pot fi transformate în costuri variabile”.

A dat exemplul departamentului de banqueting (echipa responsabilă de organizarea și managementul unor evenimente în cadrul hotelului), unde, în loc să angajeze un număr mare de lucrători cu normă întreagă, a decis colaborarea cu furnizori ocazionali de renume, care le pun la dispoziție personalul necesar doar atunci când este nevoie.

„În acest mod, putem reduce costurile, menținând totodată calitatea serviciilor. Totuși, în zone precum restaurantele sau serviciile de curățenie, nu ne putem baza exclusiv pe personal temporar. În restaurante, relațiile cu clienții sunt esențiale, aceștia se așteaptă să vadă fețe cunoscute. În zona de curățenie, mai ales în camerele de hotel, este nevoie de consecvență și de încredere. Putem utiliza personal temporar în spațiile publice, dar nu și în camerele oaspeților. Menținerea standardelor este vitală”.

Reevaluează anual contractele cu furnizorii

Salim Touma spune că industria ospitalității se bazează pe mai mulți actori - proprietari, angajați, clienți, parteneri și furnizori – și fiecare dintre aceștia este la fel de important. Fără relații solide cu furnizorii, lanțul de aprovizionare se blochează. De asemenea, în timp, prețurile furnizorilor cresc în mod natural și, dacă nu este monitorizat acest aspect, există riscul ca, după câțiva ani, „să plătim de cinci ori mai mult pentru același produs”. De aceea, spune că reevaluează periodic contractele cu furnizorii, organizează licitații și analizează ofertele de pe piață.

„Fiind o companie listată la Bursă, transparența este obligatorie. Putem continua colaborarea cu furnizorii ani la rând doar dacă prețurile rămân competitive. Reducerea costurilor nu înseamnă să cumpărăm mai puțin, ci să cumpărăm inteligent, să negociem eficient și să ne asigurăm că menținem calitatea. Din experiență, vă pot spune că, dacă faceți acest exercițiu anual, de a reevalua contractele cu furnizorii, nu doar reduceți costurile, ci și îmbunătățiți calitatea. Furnizorii buni vă vor ajuta întotdeauna să găsiți produsele potrivite la cel mai bun preț, pentru că și ei apreciază parteneriatul pe termen lung”.

Întrebat care au fost cele mai valoroase lecții de leadership pe care le-a învățat în timpul gestionării acestui proiect în România, Salim Touma spune că se simte norocos că a lucrat în multe țări și culturi. În Orientul Mijlociu, de exemplu, trebuie respectate practicile culturale și religioase – în Arabia Saudită sau Dubai, vinerea, angajații trebuie să aibă timp pentru rugăciune. În Europa, accentul este diferit: este vorba despre drepturile omului, respectul pentru individ și echilibrul dintre viața profesională și cea personală.

„Dacă poți ajuta angajații să-și maximizeze contribuția la locul de muncă, menținând în același timp acest echilibru, reduci semnificativ fluctuația de personal. Leadershipul nu înseamnă să-ți impui cultura, ci să o îmbrățișezi pe cea în care lucrezi și să găsești armonia între performanță și umanitate”. Echilibrul dintre viața personală și cea profesională este mai important pentru majoritatea angajaților decât o creștere salarială, iar acest lucru se aplică și în cazul liderilor.

„Am doi copii, amândoi în vârstă de 12 ani, și trebuie să le acord timp. Ei au nevoie ca tatăl lor să fie prezent. Așadar, mă concentrez pe echilibru. De la ora opt dimineața până la ora șase seara, mă dedic în totalitate muncii, dar mă asigur că evit pierderile de timp și monitorizez cât de eficient îmi folosesc ziua. Majoritatea oamenilor sunt cei mai productivi în primele trei ore de lucru, așa că mă asigur că acele ore contează”.

Își începe ziua cu cifre, cu analiza rapoartelor și a performanței hotelului din ziua precedentă.

Grand Hotel Bucharest va avea un restaurant cu specific românesc de 5 stele

Printre alte schimbări importante aduse în cadrul Grand Hotel Bucharest sub leadershipul lui Touma se află relansarea restaurantului Corso de la parterul hotelului, renovat complet și redeschis ca restaurant italian.

„De asemenea, am redeschis Sky Lounge, care era înainte Club Lounge Intercontinental. Acum se numește Sky Lounge & Bar at Grand Hotel Bucharest și se află la etajul 21. Oferă o fuziune rafinată între bucătăria franceză și cea asiatică și are rezultate extrem de bune. Până la sfârșitul anului, vom deschide primul restaurant românesc de cinci stele din oraș – foarte boutique, cu o capacitate de aproximativ 70 de oaspeți. Va fi ceva special și sunt convins că va fi un succes până la Revelion”.

Întrebat de ce a decis să investească într-un restaurant de fine dining având în vedere că în București o parte dintre aceste restaurante s-au închis în ultimii ani, Salim Touma spune că au avut o abordare diferită. Conceptul readuce la viață spiritul Balada, un restaurant care a existat odată în fostul Intercontinental, dar cu o interpretare modernă.

„Vrem să aducem aromele regiunilor României – Transilvania, zona Dunării, nordul – în București, dar prezentate elegant, nu într-un mod rustic. Este păcat că în majoritatea hotelurilor de cinci stele din București găsești aceleași feluri de mâncare standard. Eu sunt originar din Liban și, dacă mergi la un hotel libanez, vei găsi un restaurant libanez – face parte din identitatea culturală. Bucătăria românească este bogată, diversă și aromată. Merită să fie sărbătorită, nu ascunsă”.

În ceea ce privește viitorul Grand Hotel Bucharest, directorul general al companiei spune că sunt planificate câteva surprize pentru anul viitor.

„Viziunea mea – și a consiliului de administrație – este de a reconecta hotelul cu generația tânără. Dezvoltăm idei și inițiative noi care vor readuce comunitatea în hotel”.

Profilul clienților hotelului nu s-a schimbat în mod semnificativ în ultimii ani, dar au existat câteva evoluții interesante. Aproximativ 20%-30% dintre oaspeți sunt români, segment care rămâne stabil.

„Primim, de asemenea, un număr mare de oaspeți din Israel, ceea ce este în concordanță cu alte hoteluri din oraș. Ce este nou – și nu toată lumea a observat încă acest lucru – este creșterea afacerilor provenite din America de Sud. Vedem mai multe grupuri care sosesc prin agenții de turism, precum și o creștere a afacerilor din Spania. Acesta este un semn al potențialului țării”.

În plus, adaugă el, piața din Orientul Mijlociu se extinde rapid, mai ales de când viza Schengen a devenit mai ușor de utilizat pentru călătoriile în Europa. Acum, persoanele din țările Consiliului de Cooperare al Golfului (Arabia Saudită, Bahrein, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Oman și Qatar) se pot deplasa mai liber.

„Văd mai mulți vizitatori din Oman, de exemplu, ceea ce era destul de rar acum câțiva ani. Bucureștiul are farmecul său și, cu o promovare adecvată, ar putea depăși multe destinații europene.”

Întrebat cum ar compara Bucureștiul cu alte orașe europene din perspectiva unui turist, Salim Touma spune că a călătorit în majoritatea orașelor europene, iar Bucureștiul are un spirit unic. În Praga, de exemplu, după ora 23.00, majoritatea restaurantelor sunt închise. Budapesta este puțin mai animată, dar în multe orașe din Europa Centrală și de Vest totul se închide devreme.

„Bucureștiul, pe de altă parte, este plin de viață. Poți ieși la o bere la patru dimineața și te simți în siguranță mergând pe jos prin oraș. Este ceva de care putem fi mândri – este greu să găsiți o astfel de atmosferă în altă parte, poate doar în Dubai. Nu poți spune același lucru despre Frankfurt sau alte orașe mari din Europa de Vest. Energia acestui oraș este unul dintre cele mai mari atuuri ale sale”.

Ce a mai spus Salim Touma despre:

Cum s‑au schimbat așteptările clienților după pandemie

Ceea ce era acceptabil înainte nu mai este suficient, iar lanțurile hoteliere internaționale s-au adaptat la această schimbare.

Să luăm, de exemplu, dotările din camere. Multe hoteluri de cinci stele înlocuiesc acum dotările mici de unică folosință cu soluții durabile, cum ar fi dozatoarele fără atingere.

Oamenii vor siguranță, igienă și un sentiment de distanță. Oaspeții nu mai vor să atingă suprafețele comune. Dar chiar și atunci când facem aceste schimbări, trebuie să păstrăm esența serviciilor de cinci stele. Este ușor să spui „aduceți-vă propriul șampon”, dar asta nu înseamnă ospitalitate în domeniul luxului.

Trebuie să oferim facilități într-un mod durabil, sigur și elegant. De asemenea, am ajustat conceptul nostru de mic dejun pentru a fi mai igienic și mai eficient – mai personalizat, cu opțiuni de tip grab-and-go, în loc de bufete comune mari. Ne concentrăm pe curățenie, durabilitate și reducerea plasticului.

Ce fel de client este pentru hoteluri un executiv de top cu experiență în industria ospitalității

Sunt un oaspete exigent când mă cazez în hoteluri de cinci stele, pentru că mă aștept la standarde de cinci stele. Dar dacă stau la o pensiune sau la o proprietate cu check-in automat, sunt cel mai relaxat oaspete, deoarece așteptările mele sunt stabilite în consecință. Odată, la un hotel de cinci stele foarte prestigios din Berlin, serviciul de room service s-a oprit la miezul nopții. Este inacceptabil. Nu te poți prezenta ca un hotel de lux de top și să închizi serviciul de room service la ora 12 noaptea.

Un hotel de afaceri ar trebui să anticipeze sosirile târzii, plecările devreme și nevoia de servicii de catering la ore neobișnuite. Desigur, dacă un hotel este în curs de renovare, pot apărea excepții, dar nu te poți promova ca fiind „cel mai bun” și să renunți la servicii esențiale. În cazul conceptelor cu servicii limitate, îmi ajustez așteptările.

Dacă primesc două prosoape în loc de trei, nu este nicio problemă – am plătit pentru o altă ofertă de valoare. Este ca în cazul mașinilor: atât Mercedesul, cât și Corolla te vor duce la destinație, dar îți oferă experiențe diferite. Așteptările trebuie să corespundă promisiunii brandului.

Ce sfaturi ar da unui tânăr care dorește să își dezvolte cariera în industria ospitalității

În primul rând, să înțeleagă diferența dintre abilități și trăsături. Abilitățile pot fi învățate; trăsăturile, cum ar fi răbdarea, sunt înnăscute. Dacă nu ai răbdare, industria ospitalității va fi dificilă.

Te putem învăța cum să servești, cum să abordezi oaspeții, cum să comunici, dar fără trăsăturile potrivite, nu vei avea succes. Le spun același lucru și copiilor mei: încercați înainte de a decide. Dacă este posibil, părinții ar trebui să-și ajute copiii adolescenți, cu vârste de 16 și 17 ani, să obțină stagii scurte de câteva ore pe zi. Ei vor simți rapid dacă industria ospitalității li se potrivește.

Aceasta nu este o industrie pe care o stăpânești într-un an; este nevoie de ani pentru a crește. Dacă cineva „urcă” prea repede, ceva nu este în regulă. Un director general trebuie să aibă substanță – cunoștințe dobândite prin experiență reală. Ai nevoie de răbdare și trebuie să fii un bun ascultător.

În serviciul clienți, principiile de bază nu se schimbă niciodată: ascultă, repetă ceea ce a spus oaspetele pentru a confirma că ai înțeles, apoi răspunde. Prea des, angajații devin defensivi înainte ca oaspetele să fi terminat de vorbit – asta nu înseamnă ospitalitate. Dacă acesta este instinctul tău, s-ar putea să fii mai potrivit pentru o altă profesie.

Tinerilor români le spun: aveți răbdare. Văd efortul pe care investitorii și proprietarii îl depun pentru a construi hoteluri excelente aici, în proprietatea noastră și în alte branduri de cinci stele.

Contăm pe noua generație pentru a duce aceste hoteluri mai departe. Dacă doriți să învățați, bateți la ușile hotelurilor de cinci stele: acestea au lideri de calitate și o cultură puternică a formării profesionale.

Nu vă irosiți energia căutând în altă parte când există oportunități reale de a străluci aici. Există într-adevăr multe oportunități în București, în special în hotelurile de patru și cinci stele, unde vă puteți construi o carieră.