Creează punți și încredere, nu doar mesaje. Transformă diplomația dintr-un exercițiu de imagine într-o artă a relațiilor reale. Trasează hărți acolo unde granițele dintre culturi, organizații, interese și putere devin neclare.
Acesta este universul profesional în care, de un an, își lasă amprenta Dragoș Bucurenci, în rolul său de Director Global External Engagement la Philip Morris International.
A pornit din presă și activism civic, a construit organizații cu impact real, a învățat și s-a reinventat continuu. Astăzi, la Lausanne, își folosește toată această experiență pentru a construi drumuri și a armoniza voci într-o lume tot mai zgomotoasă, dar în care dialogul devine, paradoxal, tot mai fragil.
Cum se rescriu regulile comunicării globale sub presiunea tehnologiei și a diversității culturale? Povestește Dragoș Bucurenci în interviul acordat pentru rubrica „Români expați cu care ne mândrim”.
Am vorbit, de asemenea, și despre munca sa de zi cu zi la vârful public affairs, despre drumul către leadershipul global, despre forța învățării continue și despre puterea de a rămâne tu însuți într-o lume care cere, tot mai insistent, perfecțiune.
Dragoș, ai început în presă la doar 17 ani, ai făcut apoi activism civic și ai construit organizații cu impact real. Pe tot acest drum ai învățat continuu și te‑ai tot reinventat. Astăzi ești voce globală într‑o companie uriașă. Dacă ar fi să‑ți spui povestea pe scurt, care au fost momentele decisive?
Mi-am început cariera la 17 ani ca voluntar la „Salvați Copiii”, iar debutul în presă l-am făcut tot atunci în revista „Dilema”. Primul mare „macaz” a venit la 20 de ani, când m-am lăsat de facultate și m-am angajat cu normă întreagă la British Council. Cei trei ani petrecuți acolo au fost prima mea școală serioasă de management. Mai departe, am avut șansa să-mi urmez două pasiuni din adolescență, când visam să conduc organizații civice și să scriu la „Cațavencu”, o redutabilă instituție de presă a cărei istorie se confundă cu trecerea României de la comunism la democrație și capitalism.
Am construit „Salvați Delta – Academia Cațavencu” și apoi „MaiMultVerde”, două organizații care m-au învățat să transform idealuri în procese, bugete, echipe și rezultate măsurabile. Un alt moment decisiv a fost MBA-ul pe care l-am făcut vreme de doi ani la Stanford, a fost răspunsul la senzația că fac management „după ureche” și mi-a dat instrumentele să cresc profesionist fără să-mi pierd autenticitatea. Apoi a urmat un scurt desant la Comisia Europeană, cinci ani de antreprenoriat, intrarea în mediul corporativ și, treptat, rolul global în care sunt astăzi.
Ce ți‑a trebuit, de fapt ‑ din tine și din jurul tău ‑ ca să treci dintr‑o lume în alta? Și cât de mult a contat, în toate aceste transformări, setea ta de a învăța mereu ceva nou?
Ce mi-a trebuit? Din mine: curiozitate fără măsură, sete de învățare (ambele, reversul faptului că mă plictisesc ușor), disciplină de muncă (greu educată), toleranță la risc și o anumită voluptate de a mă arunca în necunoscut. Din jur: mentori care au văzut în mine mai mult decât eram dispus să văd eu, echipe formate din oameni de la care am avut mai multe de învățat decât au avut ei de la mine și, nu în ultimul rând, norocul unui context istoric care a lipsit atât generației X, cât și generației Y.
Goethe spune că norocul și meritul se întrepătrund mai mult decât vor proștii să creadă. Sunt suficient de inteligent ca să înțeleg cât este meritul meu în a fi fost pregătit atunci când m-am întâlnit cu șansa, și cât de mare a fost, totuși, șansa care a făcut posibile toate aceste transformări, de la jurnalism la ONG, de la ONG la Stanford, de la Stanford la Bruxelles și de la mica mea firmă de consultanță la o multinațională aflată ea însăși în transformare.
Exact în urmă cu un an, ai preluat rolul de Director Global External Engagement la Philip Morris International și te‑ai mutat în Elveția. Cum ai trăit această schimbare? Ce te‑a surprins, ce te‑a scos din zona de confort și ce ți‑a făcut tranziția mai ușoară decât credeai?
Mutarea la Lausanne a fost ca o chemare la Roma de la frontierele Imperiului Roman. La frontierele Imperiului ești obișnuit să „câștigi bătălii”, la centru înveți să trasezi hărți. M-a surprins cât de diferit arată succesul aici: mai puține momente spectaculoase, mai multă influență discretă și răbdare strategică. Disconfortul a venit din schimbarea regulilor jocului: de la autoritate directă la persuasiune, de la decizii rapide la procese complexe de armonizare între piețe și funcții.
Ce mi-a ușurat tranziția? În primul rând, fascinația mea pentru tot ce e nou. Am tendința de a rămâne curios atunci când mă confrunt cu ceva care, la prima vedere, nu urmează logica cu care sunt eu obișnuit. Se zice că, la vederea girafei la grădina zoologică, un țăran neaoș ar fi conchis că „așa ceva nu există”. Eu prefer să conchid că, dacă ceva există, de cele mai multe ori are și o noimă și sunt dispus să-mi petrec o vreme în căutarea ei. Asta e valabil nu doar pentru o organizație extraordinar de complexă cum este o multinațională, ci și pentru o țară cum este Elveția. Multe lucruri nu par să aibă sens la nivel „micro” aici, mai ales pentru ochiul valah, dar capătă foarte mult sens dacă le privești la nivel sistemic.
Tot așa, în trecerea de la „eu livrez rezultate” la „noi creăm structuri”, m-a ajutat foarte mult să schimb unitatea de măsură: nu câte bătălii câștigi, ci câte drumuri construiești pentru alții. Până la urmă, trăinicia Imperiului Roman a dat-o nu doar invincibilitatea legiunilor, ci durabilitatea infrastructurii, care ne uimește și în zilele noastre.
În „bagajul invizibil”, ce ai adus cu tine din România ‑ feluri de a comunica, valori, reflexe profesionale ‑ care îți dă azi un avantaj într‑un rol internațional?
Din România îmi place să cred că am adus ceea ce românii numesc, nu fără un dram de mândrie, arta de a te descurca: să poți rămâne flexibil când contextul se schimbă, să construiești rapid punți între poziții diferite și să transformi constrângerile în oportunități.
Am mai venit, probabil, și cu o atitudine care nouă, românilor, ne-a făcut bine de-a lungul istoriei: capacitatea de a accepta că nu suntem buricul pământului, că, cel mai probabil, roata s-a inventat altundeva decât în spațiul carpato-danubiano-pontic. Așa ne-am dat seama că are mai mult sens să privim cu fascinație către realizările altora și să încercăm să le împrumutăm, să le copiem, pe alocuri chiar să le furăm de-a dreptul, decât să le respingem cu dispreț. Așa gândeau pașoptiștii, numiți în derâdere „bonjuriști” de părinții lor care nu voiau să renunțe la turban, iminei și ilic. Dar uite că istoria le-a dat dreptate bonjuriștilor, și ce bine că România de astăzi e construită pe bazele politice și lingvistice francofone ale pașoptiștilor. Încerc și eu să le urmez exemplul și să rămân deschis la ceea ce mi se pare o cultură profesională și un mediu social pe care mi-aș dori să le văd copiate în România.
Dar în bagajul fizic, ai luat vreun obiect cu însemnătate specială, ceva care să îți amintească de acasă?
În „bagajul fizic” nu am ținut să iau suveniruri, cred că cele mai importante avuții trebuie purtate cu tine (omnia mea mecum porto). Dar, spre deosebire de acum 15 ani, când am plecat în America și mi-am dăruit biblioteca prietenilor, de data aceasta am luat cărțile cu mine, iar ele îmi țin loc de un mic acasă pe orice fus orar.
„Director Global External Engagement” sună impresionant, dar ce înseamnă de fapt zi de zi? Cum arată munca în culisele unei comunicări globale, când trebuie să găsești limbaj comun cu oameni din culturi atât de diferite?
Rolul meu este să creez contexte pentru dialog între companie și autorități în marja reuniunilor politice sau civice internaționale. Este un teritoriu puțin explorat, fără hărți clare, ceea ce îl face provocator și fascinant. Una dintre cele mai mari dificultăți este competiția cu agende multilaterale și adaptarea comunicării la un număr foarte mare de culturi, uneori diametral opuse. Într-o poziție globală de public affairs, asta înseamnă să găsești nu doar cuvintele potrivite, ci și tonul, ritmul și cadrul care să construiască încredere. Nu este ușor, dar tocmai această complexitate face experiența extrem de formativă și motivantă.
Cât de mult te‑au ajutat anii din jurnalism și din ONG‑uri în felul în care negociezi și reprezinți astăzi interese la nivel global?
Foarte mult. Jurnalismul m-a învățat să deschid uși cu întrebări, ONG-urile m-au învățat să le țin deschise cu încredere. În public affairs, relațiile sunt infrastructura invizibilă pe care circulă toate deciziile. Dacă nu ai drumuri solide, nu ajungi nicăieri. Experiența mea anterioară mi-a dat reflexul de a construi aceste drumuri: să creez contexte, să armonizez diferențe și să transform divergențele în colaborare. Public affairs nu este despre discursuri, ci despre relații: despre capacitatea de a crea punți, de a menține conversația deschisă și de a construi încredere pe termen lung.
Cum vezi viitorul comunicării corporative, ce competențe devin critice pentru liderii globali?
Viitorul comunicării corporative va fi tot mai digital, dar nu va fi niciodată complet automatizat. Inteligența artificială poate analiza date, poate genera conținut și poate anticipa tendințe, dar nu poate construi încredere. Altfel spus, AI schimbă instrumentele, dar nu principiile. Desenează noi hărți, dar nu va bate singură drumurile. Relațiile autentice rămân infrastructura pe care se sprijină orice strategie globală. Pentru liderii de mâine, competențele critice vor fi empatia, ascultarea activă și capacitatea de a crea punți între culturi și interese diferite.
Ai încurajat mereu ideea de a fi vulnerabil și autentic, chiar când lumea cere perfecțiune. Cum reușești să rămâi sincer și tu însuți într‑un rol care presupune multă diplomație și strategie?
Eu cred în continuare că relațiile fructuoase se nasc din vulnerabilitate asumată, nu din perfecțiune mimată. Iar diplomația fără autenticitate e ca un pod fără piloni: arată bine, dar nu ține greutatea. În public affairs, diplomația nu înseamnă să porți mască, ci să găsești un limbaj comun fără să-ți pierzi propria voce. Relațiile se construiesc pe încredere, iar încrederea cere congruență. Așa că îmi permit să fiu personal, să arăt procesul, nu doar concluzia, pentru că asta creează încredere. Public affairs nu e un exercițiu de retorică, e o meserie făcută pe persoană fizică, unde capitalul real este credibilitatea ta.
Care e lecția pe care ai învățat‑o pe drumul acesta și pe care ai împărtăși‑o cu oricine își dorește să crească profesional și personal?
Nu există scurtături către niciun loc în care merită să ajungi.
Dragoș Bucurenci și curajul de a te lăsa văzut
Dragoș Bucurenci este unul dintre cei mai vizibili profesioniști români din comunicare, cu o carieră construită la intersecția dintre jurnalism, activism civic, consultanță și leadership global.
Licențiat în Istoria și Teoria Artei, este absolvent al prestigiosului MBA de la Stanford Graduate School of Business.
A lucrat în comunicare și public affairs la Comisia Europeană, a condus propria agenție de consultanță și, din 2019, s-a alăturat companiei Philip Morris International.
Este trainer, speaker și autor, cunoscut pentru programele sale dedicate comunicării autentice și leadershipului.
Cartea sa, „Despre curajul de a ne lăsa văzuți”, promovează ideea vulnerabilității asumate ca sursă de încredere și putere personală.
