Companiile din vestul țării renunță la modelul creșterii accelerate, orientându-se spre strategii bazate pe prudență, reziliență și agilitate. Miza nu mai este extinderea rapidă a echipelor, ci investiția strategică în talentele-cheie, dezvoltarea competențelor pentru roluri globale și cultivarea unui spirit antreprenorial intern. În paralel, inteligența artificială nu mai este percepută ca o amenințare, ci ca un catalizator al inovației, iar grija față de angajați depășește sfera beneficiilor tradiționale și noile strategii pun accent pe sănătate și wellbeing.

Acestea au fost câteva dintre concluziile evenimentului CEO + HR Roundtable organizat în luna octombrie de Revista CARIERE la Timișoara, în parteneriat cu MedlLife și TotalSoft la sediul The Access Group.

„Situația actuală din automotive și IT este creația noastră. Am făcut câteva evaluări în ultimii cinci ani, cu previziuni poate prea optimiste, și am angajat conform acelor previziuni. În consecință, acum analizăm ce avem și cum se potrivește cu planul de business actual”, a spus deschis Simona Belea, Managing Director la Aumovio România, companie desprinsă din grupul Continental și care are 13.000 de angajați la nivel național.

În 2025, prioritățile pentru Aumovio sunt clare, iar pregătirea pentru 2026 începe cu redefinirea strategiei organizaționale.

„Separarea de Continental a adus un mesaj foarte puternic: trebuie să fim mult mai rapizi în fața viitorului. Cum ne pregătim forța de muncă? Încercăm să creionăm cum arată organizația viitorului, astfel încât să reținem în organizație și să angajăm oameni care aduc valoare în proiecte”, a subliniat Belea.

La Forvia Hella, unul dintre cei mai mari furnizori de componente din automotive, cu 4.700 de angajați în România, dintre care peste 800 în Technical Center, evoluția businessului după un 2024 extrem de provocator a avut la bază cuvântul reziliență.

„Am înțeles că trebuie să fim mai agili și mai eficienți, să inovăm și să îmbrățișăm tehnologii noi, și să ne definim clar avantajul competitiv”, a spus Laura Vlădulescu, HR Manager Technical Center, Forvia Hella.

Ciprian Tarnu, Director Technical Center la Forvia Hella, sintetizează provocarea: „Să construiești o organizație pe creștere e foarte frumos. Pe de altă parte, e foarte complicat să ajungi în partea în care trebuie să reduci, dar totuși să rămâi profitabil. Concurența este mai agilă ca oricând: apar branduri noi de mașini, nici nu știm uneori de unde vin”.

Investiții în talente: de la volum la „crème de la crème”

Recrutarea tinerilor absolvenți trece printr-o schimbare de paradigmă. Companiile nu mai mizează pe volume, ci pe valoare, aleg cu atenție candidații potriviți și caută în ei viitori parteneri de inovație.

„Dacă în anii anteriori aveam la final de an 500-600 de studenți în programele noastre, anul acesta suntem undeva la jumătate. (...) Le oferim practică, dar nu-i mai angajăm imediat. Și dintre cei pe care îi luăm pe headcount sunt chiar crème de la crème - cei care au dovedit că pot contribui în proiecte și au competențele necesare nu doar acum, ci și pentru viitor”, a spus Geanina Cioară, HR Manager la Aumovio.

Cu toate acestea, chiar și în perioade de constrângere, angajamentul față de mediul de business și cel academic rămâne ferm.

„Colaborăm cu universitățile și chiar cu competitorii noștri. Există mastere de embedded inițiate de Aumovio, la care contribuim și noi în curriculum cu cursuri. Pe lângă studenții din internship și summer practice, am mers și pe o direcție în care oferim programe neplătite, de ghidare și coaching. Lucrăm cu studenți și în zona proiectelor de cercetare, a lucrărilor de disertație, de doctorat”, subliniază Ciprian Tarnu de la Forvia Hella.

Tarnu identifică și o oportunitate pentru ecosistemul antreprenorial local: „În Timișoara, multinaționalele din automotive au secătuit zona de resurse umane în ultimii 20 de ani, și altor companii le-a fost greu să crească. Acum este momentul vostru (al antreprenorilor- n. red.), să ajutați Timișoara să se dezvolte”.

În Oradea, la Celestica, subsidiara locală a grupului canadian cu același nume - o companie cu aproximativ 1.900 de angajați, specializată în servicii de manufacturare electronică -, investițiile constante în programe dedicate tinerilor și-au arătat rezultatele în 2025.

„A fost un an în care ne-am cules roadele investiției în programele pentru studenți. Am început acum patru ani, imediat după pandemie, un program căruia i-am dat un titlu sugestiv, ca studenții să se simtă parte din ceva. I-am spus Celestica Camp (…) Selecția studenților o facem printr-un centru de evaluare: îi aducem mai aproape de lumea noastră”, a explicat Alexandra Drăghiciu, HR Europe Director, Celestica.

Andreea Selin, General Manager al Celestica, oferă exemplul modului în care o companie poate crește lideri din interior, validând astfel întreaga strategie de investiție în talente: „Eu sunt un exemplu: am crescut 13 ani în Celestica, am pornit mai de jos și acum sunt director general. Avem mulți în poziții globale, care au început ca simpli planneri, iar acum sunt Global Supply Chain sau au alte roluri de acest fel.”

Adopția AI prinde viteză

Dacă în 2024 AI-ul genera mai mult îngrijorare decât entuziasm, anul acesta a devenit parte integrantă din strategiile de business, iar pentru 2026, companiile au deja roadmapuri clare de implementare și măsurare a impactului.

Inițial, valul de știri despre concedieri la nivel global pe fondul AI a creat o preocupare reală, pe care liderii au adresat-o proactiv.

Alexandra Tureschi, Employee Success Director EMEA la compania IT The Access Group, a explicat cum au contracarat acest curent: „Toată lumea e bombardată pe Facebook și LinkedIn cu știri despre companii care investesc masiv în AI pentru ca apoi să renunțe la anumite roluri. Noi încercăm să evităm acest scenariu. Tocmai pentru că avem foarte multe programe interne prin care pregătim oamenii și îi creștem în direcția asta. (...) AI-ul este aici să ne ajute, nu să ne înlocuiască.”

Această mentalitate, axată pe upskilling și reskilling, a permis ca AI-ul să fie văzut nu ca un înlocuitor, ci ca un amplificator al potențialului uman. „În TotalSoft, dinamica tehnologiei ne ține natural optimiști. AI-ul a venit la momentul perfect: trezește curiozitatea, creează competitivitate pozitivă și îmbunătățește produsele și viața de zi cu zi”, a spus Alexandru Ungureanu, HCM Sales Director la TotalSoft.

Radu Giju, Managing Director la The Access Group, vede în AI o revoluție care schimbă fundamental viteza de dezvoltare: „Am fost la o conferință unde CEO-ul nostru a codat, în fața noastră, în sub 36 de ore, un soft nou cap-coadă împreună cu AI. Ca să vă dați seama. Nu e vorba să înlocuim joburile, ci de ce putem face mai mult cu ele”, explică el.

Pentru Giju, impactul depășește nivelul companiei și poate redefine competitivitatea României: „La nivel de cloud, Europa a pierdut lupta cu SUA. Dar AI-ul poate schimba asta. Chiar și pentru România. Cum fibra optică a reaprins digitalizarea României vs Germania, AI-ul poate crea același avantaj competitiv.”

Pentru 2026, discuția se mută de la simpla adopție la măsurarea rentabilității investiției. În automotive, monitorizarea impactului real devine prioritate. „Anul acesta am monitorizat adoptarea soluțiilor AI - peste jumătate din organizație le folosește în diferite etape de dezvoltare. Anul viitor vrem să vedem efectul în viteză și cost: nu doar să folosim AI, ci să se vadă în costul produsului și în timpul de dezvoltare”, spune Ciprian Tarnu, Director Technical Center la Forvia Hella.

Sectorul medical reinventează conceptul de beneficii pentru angajați

Abonamentele medicale standard, în trecut un simbol al grijii companiilor față de angajați, încep să pară insuficiente. Astăzi, angajatorii nu oferă acces doar la tratamente, ci investesc în programe de medicină preventivă personalizată, demonstrând că sănătatea angajatului devine cel mai valoros activ al unei organizații.

„Curentul a început chiar înainte de pandemie: well-being, starea de bine. Există studii privind beneficiile extrasalariale care artă că well-being-ul este adoptat deja de foarte multe companii din România. Acum facem trecerea de la medicina tradițională, unde vorbim de set de analize și examen clinic, către medicina preventivă holistică - aceasta cuprinde prevenție, testare genetică, servicii de consiliere psihologică, mindfulness, inclusiv zona de beauty medical”, explică Laurențiu Giușcă, Corporate Director la MedLife, companie care are în prezent 870.000 abonați.

Compania a lansat recent Longevity 100+, primul și cel mai amplu program de testare genetică din regiune. Proiectul oferă acces gratuit la testare genetică avansată pentru 4.000 de angajați ai unor companii, iar rezultatele programului vor constitui baza primului studiu amplu de cercetare privind particularitățile genetice ale populației active din România, cu scopul de a sprijini dezvoltarea medicinei personalizate și a politicilor de prevenție pe termen lung la nivel național.

Alina Ionescu, Corporate Sales Manager & Stem Cells Bank Manager la MedLife, explică impactul acestei inovații pentru angajați și angajatori: „Longevity 100+ este într-adevăr un game changer în prevenție (...) Acest program va schimba percepția angajatului, a angajatorului și a providerului medical. Testul oferă predictibilitate pentru 70 de patologii: ce moștenești genetic, cu ce predispoziții vii pe lume”.

Cum își construiesc companiile bugetele pentru 2026: realist‑optimist este „mantra” anului

Lecțiile anului 2024, marcat de reevaluarea unor prognoze prea optimiste, au impus o nouă rigoare anul acesta. Prudența a devenit cuvântul de ordine, o abordare menită să asigure stabilitate pe termen lung, iar mantra anului viitor, folosită de majoritatea liderilor de companii prezenți la dezbatere, a fost „realist-optimist”.

Partea „realistă” a ecuației se traduce printr-o analiză mult mai atentă a rentabilității. Simona Belea, Managing Director la Aumovio, a rezumat noua filozofie: „Bugetul de investiții merge acolo unde estimăm return on investment cât mai mare. (...) În trecut, multe arii erau nice to have, acum, focus pe value creation.”

Această prudență este dublată de o abordare condiționată, așa cum a explicat Ciprian Tarnu de la Forvia Hella: „Avem bugetată o creștere pentru anul viitor, dar legată clar de evoluția businessului.”

Însă prudența nu înseamnă austeritate, ci o alocare inteligentă a resurselor care protejează pilonii strategici: inovația și capitalul uman. Aici intervine componenta „optimistă”. Andreea Selin, General Manager la Celestica, a oferit o perspectivă detaliată asupra modului în care se poate atinge acest echilibru: „Ne-am uitat foarte sincer la pierderi și la oportunități de optimizare. Am încercat să atingem cât mai puțin zona de jos și cât mai mult în sus, mai ales în bugetele pentru oameni: training, programe precum friends & family.”

Investiția în viitor este o prioritate clară. Radu Giju de la The Access Group a subliniat această schimbare majoră: „Ce e nou: bugetul de inovare. Până acum nu exista ca linie separată sau nu era tratat așa.” Flexibilitatea și adaptabilitatea devin esențiale în gestionarea acestor noi bugete.

Alexandra Tureschi, Employee Success Director EMEA la The Access Group, a surprins acest sentiment: „Încercăm să rezolvăm lucrurile astfel încât să fie bine, dar un singur lucru subliniez: vrem să fim prudenți. Da, creștem în continuare, dar cu prudență, ca să asigurăm continuitatea businessului și să nu ajungem în situații dificile mai târziu.”

Chiar și gesturile simbolice, dar esențiale pentru moral, sunt protejate, demonstrând că grija față de oameni rămâne în centrul strategiei. „Da, avem în buget petrecerea de final de an! Anul trecut nu am avut, anul acesta avem”, a încheiat Laura Vlădulescu de la Forvia Hella.