Prezentă an de an în topul celor mai doriți angajatori din România, Bosch mizează pe o cultură organizațională în care feedbackul nu este o simplă formalitate, ci un instrument de creștere. Flavia Bucerzan, Country Manager Employer Branding Communications la Bosch România, vorbește despre un mecanism bidirecțional de comunicare care transformă opiniile angajaților în acțiuni concrete și consolidează brandul de angajator prin autenticitate și transparență.

Care sunt principiile unei culturi sănătoase

„Cultura organizațională din cadrul Bosch, atât la nivel de grup, cât și local, în România, se bazează pe o serie de piloni fundamentali, precum feedback, leadership autentic, aprecierea diversității sau comunicare deschisă. Și nu vorbim doar despre un concept teoretic, ci despre o practică integrată activ în modul nostru de lucru”, explică Flavia Bucerzan.

Pentru Bosch, feedbackul autentic face parte din valorile companiei, iar liderii sunt încurajați să adopte un stil de conducere care promovează schimbul de idei și validarea celor mai bune soluții în cadrul echipei, creând un climat de siguranță psihologică.

Brandul de angajator prinde viață în jurul celor trei principii consacrate: GROW, ENJOY, INSPIRE.

„De multe ori, feedbackul aduce perspective noi asupra unei situații sau evidențiază detalii pe care un lider poate să nu le observe din propriul rol, de aceea îl tratăm ca pe un instrument care ne ajută să creștem la nivel de strategie, leadership, experiență în echipă sau starea de bine la birou”.

Instrumente globale, adaptare locală

La nivel global, Bosch utilizează o serie de instrumente standardizate de colectare a feedbackului, pe care le adaptează și la nivel local, în România. Printre cele mai importante se numără Bosch Pulse Check, un sondaj global care oferă o imagine de ansamblu valoroasă, și People Dialogs, discuțiile anuale pentru stabilirea obiectivelor și evaluarea performanței.

Pentru evaluarea liderilor, compania folosește Feedback Dart, concentrat pe tematici preselectate, Feedback Express Workshop, bazat pe trei întrebări-ghid, și Leadership Feedback 360°, care oferă perspective multiple și detaliate.

„Ceea ce consider cel mai important este ca oamenii să fie puși în contextul potrivit, astfel încât feedbackul să fie cât mai explicit, clar, onest și, bineînțeles, util pentru toată lumea”, subliniază Flavia Bucerzan. Ea punctează că, indiferent de instrumentul folosit, procesul de feedback este unul continuu și echitabil, cu obiectivul asumat de a îmbunătăți starea de bine și de a contribui activ la procesul de creștere.

În Bosch, feedbackul punctual, oferit în situații concrete, este încurajat prin programele de leadership, unde fiecare lider parcurge module dedicate acestui subiect. Compania folosește o metodă structurată, denumită AID – Action, Impact, Do Differently, care ajută la menținerea procesului de feedback obiectiv, constructiv și orientat spre soluții.

„Feedbackul este o piatră de temelie a culturii organizaționale Bosch, procesul este aproape continuu. Avem instrumentele care ne ajută foarte mult în creionarea unei imagini de ansamblu, însă avem și discuții foarte dese în cadrul echipelor locale”.

Ea a mai precizat că membrii echipei Bosch au exercițiul oferirii de feedback de fiecare dată când o situație punctuală impune acest lucru.

„Personal, percep feedbackul ca pe un cadou profesional și un instrument de creștere pe toate planurile, individual, ca echipă și ca organizație. Colegii simt că vocea lor contează, iar liderii își pot ajusta comportamentul, stilul de comunicare sau deciziile, integrând perspective noi.”

Schimbul bidirecțional: când vocea angajatului contează

Cultura feedbackului din cadrul Bosch pune accent pe schimbul bidirecțional. Prin Leadership Feedback 360°, membrii echipelor pot oferi feedback direct liderilor, cu rezultate discutate în mod deschis, iar prin Feedback Dart și Feedback Express Workshop se facilitează schimbul rapid și direct de opinii.

„Un element foarte important este seriozitatea cu care tratăm feedbackul. Oamenii observă că opiniile lor contează, că organizația evoluează ținând cont și de ei și astfel sunt încurajați să rămână dedicați acestui proces”.

Mai mult, feedbackul nu este transmis doar atunci când ceva nu merge bine. Dimpotrivă, Bosch încurajează transmiterea de feedback într-o manieră pozitivă și constructivă, orientată către apreciere și soluții.

Feedbackul nu este doar un proces formal

Liderii din Bosch au un parcurs clar de dezvoltare care include formare dedicată pentru procesul de feedback, în care învață nu doar cum să ofere feedback, ci și cum să îl primească și să îl transforme în acțiuni concrete. Procesul este susținut prin exerciții practice, role-play-uri și sesiuni de reflecție, construite pe cei trei piloni ai leadershipului Bosch: Leading Myself, Leading Others și Leading My Business.

„Cultura organizațională Bosch susține convingerea că primirea feedbackului nu diminuează autoritatea, ci consolidează respectul și credibilitatea liderului”.

După evaluările 360°, liderii organizează workshopuri de echipă pentru a analiza rezultatele și a identifica împreună direcții de îmbunătățire. „Astfel, feedbackul în cadrul Bosch este dialog deschis și colaborativ, nu un simplu proces formal.”

Flavia Bucerzan oferă și un exemplu personal: „Am trecut recent și eu printr-un proces de evaluare 360° în cadrul căruia am primit feedback formal colectat printr-un instrument global, de la echipă, colegi, lideri, pe care l-am analizat într-un workshop cu echipa, în urma căruia au reieșit puncte pe care le integrez în dinamica echipei, precum mai multe alinieri strategice pe proiecte, sesiuni de feedback mai dese, reorganizări de roluri și responsabilități, sau chiar și ajustarea programului de muncă.”

În echipa condusă de Flavia Bucerzan, feedbackul constant înseamnă discuții de echipă în care, pe lângă teme operaționale, se analizează dinamici interne și se oferă feedback reciproc. „În același timp, organizăm săptămânal sesiuni individuale unu la unu, în care colegii vin cu subiectele importante pentru ei, iar eu ofer feedback punctual legat de proiecte, dar și legat de aspecte de dezvoltare sau colaborare”.

Rezultatele procesului complex de feedback se transpun în acțiuni concrete: „Cred că astfel feedbackul formal oferă direcția, iar cel zilnic susține adaptarea și îmbunătățirea continuă.”

Schimbări concrete pornite de la feedback

Feedbackul angajaților a dus la schimbări vizibile în procesele interne ale companiei. Un exemplu concret și recent este adaptarea programelor de recompensare.

„În urma unui sondaj intern, colegii și-au exprimat dorința de a avea opțiuni mai flexibile și personalizate, iar echipele locale au acționat rapid: o parte dintre recompensele în bunuri au fost înlocuite cu beneficii financiare, mai relevante pentru nevoile individuale”.

Un alt exemplu semnificativ este implementarea modelului de lucru hibrid, denumit intern Smart Work, rezultat direct din feedbackul primit la nivel global și local. „Acest model, dezvoltat printr-un proces de colaborare cu angajații, combină avantajele lucrului față în față cu flexibilitatea muncii de la distanță. Smart Work se bazează pe încredere și orientarea către rezultate, dar în același timp sprijină echilibrul între viața personală și profesională, crescând eficiența și inovația”.

La nivel de grup, un alt exemplu este definirea EVP-ului „Work #LikeABosch”, prin feedbackul colectat cu ajutorul sondajelor globale.

„Una dintre principalele provocări rămâne percepția, uneori distorsionată, a oamenilor asupra ideii de a oferi feedback. Pentru unii, feedbackul poate părea o critică, iar pentru alții, doar o formalitate”.

De aceea, Bosch investește în educația organizațională, explicând că feedbackul este o oglindă menită să ajute la evoluție.

„Înțelegem preconcepțiile cu care oamenii intră într-o echipă și într-un mediu profesional nou, acea teamă de a ieși în față și a-ți exprima nevoile. Tocmai aceste inhibiții încercăm să le eliminăm prin introducerea treptată în cultura organizațională Bosch”.

O altă provocare vine din dinamica echipelor în schimbare – într-o companie mare, oamenii noi vin des în echipe și au stiluri diferite de comunicare, iar cultura feedbackului trebuie reluată și consolidată constant.

Soluția? „Am definit un mecanism clar, repetabil și ușor de folosit. Prin metoda AID, prin traininguri dedicate și prin exemplul liderilor care dau tonul deschiderii la discuții.”

Rezultate vizibile în retenție și satisfacție

Atenția constantă acordată procesului de feedback are un impact direct asupra nivelului de satisfacție, retenție și implicare a angajaților. „Lucrăm într-un mediu în care vocea fiecăruia contează, colegii simt că pot influența mediul de lucru și direcțiile de dezvoltare ale companiei”.

Rezultatele sunt măsurabile: mai bine de jumătate din angajații Bosch din România au o vechime în organizație mai mare de cinci ani, un argument puternic în ceea ce privește impactul culturii feedbackului în nivelul de retenție și satisfacție.

„Îmi place să cred că feedbackul nu este doar un instrument de evaluare, ci un motor al satisfacției și al loialității la Bosch România”.