Vă lansez o întrebare: câta libertate şi câtă contribuţie aveţi în organizaţia în care activaţi?

Este o întrebare de la care am pornit într-un proiect de coaching anul trecut. „Dacă nu crezi că ai libertate atunci cand conduci o afacere sau un proiect, atunci ai foarte puțin control asupra acțiunilor de la locul de munca” spunea cel cu care am realizat acest proiect. Și totuși… ce alegi? Să execuți ceea ce ți se cere de sus sau alegi să acționezi liber, să poți să te exprimi pe tine aşa cum eşti, cu gândurile şi percepţiile tale?

Cel mai bun performer la nivel individual nu devine automat şi cel mai bun conducător al echipei? După câteva luni, în mod neaşteptat, oamenii conduşi de noul manager pleacă, sunt nemulţumiţi şi, cel mai grav, rezultatele echipei scad constant… Are legătură cu personalitatea individului sau cu alţi factori? 

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Ordinea cronologică a etapelor este esenţială dacă vrei să produci în organizaţie o schimbare şi să ai succes. Alegerea lucrului pe care să-l faci primul şi a ordinii în care urmează să se desfăşoare acţiunile următoare este un factor atât de important, încât poate să-ţi fructifice sau, pur şi simplu, să-ţi anihileze eforturile. Problema este că, în multe cazuri, nu e clar dacă un anumit pas este cauza altui pas sau dacă e invers. La fel ca în clasica dilemă “ce a fost prima oară, oul sau găina?”, ajungi să te întrebi: care ar trebui să vină primul?

Termenul de “corupție” este, din păcate, în vocabularul uzual al nostru, al tuturor. Vorbim mult de corupție, de la cazul Arthur Anderson până la situația din Zimababwe. Oriunde ar fi, oriunde s-ar întâmpla, corupția ne afectează.

Dacă n-ați văzut filmul încă, nu mai stați pe gânduri! Imediat după ce terminați de citit acest articol, intrați pe site-ul cinematografului vostru preferat și rezervați-vă biletele! Mergeți pentru a vedea un James Bond uman, vulnerabil, care o dă-n bară, mergeți să-l vedeți pe Javier Bardem într-un rol dificil, dar excepțional interpretat, cel al lui Silva, mergeți să vedeți ce bine dă melodia scrisă de Adele în context sau pentru a o vedea pe șefa lui Bond, doamna M., jucată dramatic de Judi Dench. Mergeți să înțelegeți de ce în Londra filmul a avut parte de o premieră regală, la care au participat Prințul Charles și Camilla în celebra sală Royal Albert Hall.

Diversitatea la locul de muncă este în mod tradițional asociată cu oferirea de șanse egale la angajare indiferent de etnie, vârstă sau sex. Dincolo de obligațiile legislative care au rolul de a asigura acest lucru, s-a încetățenit ideea că diversitatea este benefică pentru organizație, prin faptul că aduce creativitate, inovație, un proces decizional mai bun, precum și capacitatea de satisfacere a mai multor tipuri de clienți.

Un punct cheie în procesul de planificare a succesiunii într-o organizaţie este realizarea unei potriviri cât mai bune între nevoile viitoare ale organizaţiei şi competenţele, experienţa şi aspiraţiile de carieră ale membrilor săi.

Subliniam mai demult câteva greșeli de evitat în rolul de manager de proiect. Dintr-o altă perspectivă și pentru că nimeni nu e perfect, iată mai jos 3 dintre greșelile pe care unele organizații le fac cu privire la managerii de proiect:

Asociaţia Romanian Business Accelerator, prin preşedintele acesteia, Marian Duşan, se arată îngrijorată de greşelile Guvernului, prin care acesta pune în pericol echilibrarea economică a ţării.

Romanian Business Accelerator atrage atenţia că impunerea unor condiţii nejustificate investitorilor va scadea şi mai mult cuantumul investiţiilor străine în România. Pentru relansarea României şi asigurarea unui climat economic competitiv este nevoie ca deciziile adoptate de părţile implicate să fie minutios calculate şi priorităţile trebuie stabilite cu discernământ.

CROS este o iniţiativă unică în România – şi, din câte ştiu, în lume. Un grup de tineri – iniţial fără alte resurse decât credinţa că tinerii pot schimba ceva, entuziasmul, hotărârea de a învăţa şi a munci foarte serios, creativitatea şi perseverenţa proprii – lucrează de câţiva ani la un model alternativ de educaţie post-secundară. Puteţi afla mai multe citind site-ul cros.ro sau, şi mai bine, participând la câteva dintre activităţile lor. 

Anumite trăsături de personalitate ale liderilor pot afecta pozitiv sau negativ capacitatea de a forma şi menţine relaţii eficiente cu ceilalţi, de a lua decizii corecte, de a gestiona situaţiile de stres, de a propune o agendă articulată celorlalţi. Prin urmare, personalitatea are un impact direct asupra leadership-ului. Eficienţa liderilor se măsoară prin prisma rezultatelor şi a performanţei echipei.

Un studiu IBM identifică o evoluţie în privinţa organizaţiilor pentru  securitatea informaţiei şi a liderilor lor; 25% dintre directorii de securitate intervievaţi şi-au schimbat rolul ocupat în cadrul organizaţiilor, de la un rol tehnologic la un rol strategic de business.

Organizația ta are câteva obiective clare. Fie că urmărește profitul, creșterea numărului de clienți sau poate fidelizarea lor, aceste obiective sunt clar specificate la început de an și cunoscute de toată lumea. Obiectivele de genul ăsta apar din inerție și sunt unanim acceptate.

Cei mai eficienţi lideri organizaţionali îşi concretizează viziunile sub forma ţelurilor, obiectivelor şi misiunii companiei pe care o reprezintă. Ei conduc. Angajaţii îi urmează muncind. Dar rareori studiem DE CE angajaţii îi urmează. 

Cele mai multe afaceri funcţionează în această perioadă la limita supravieţuirii. Dar aruncaţi o privire spre companiile a căror performanţă a fost stabilă. S-ar putea să sune idealist, însă cele care au înflorit în acest mediu economic au găsit metode netradiţionale să fie competitive, să se concentreze pe ceea ce contează şi pe ce este pe placul clienţii lor, fără să piardă din vedere produsul sau serviciul care îi poate diferenţia, se arată într-un articol publicat de forbes.com.  

Iată patru metode la care companiile de succes sunt conectate în mod firesc:

„Managerul există pentru organizaţie. Este servitorul ei. Orice manager care uită acest lucru va provoca doar daune organizaţiei.“ (Peter Drucker)

Deşi de-a lungul timpului s-a depus mult efort pentru delimitarea diferenţelor între atribuţiile unui manager şi cele ale unui lider, în ultimii ani s-a creat o confuzie între cele două poziţii. Mai nou, cel mai probabil, diferenţa dintre leadership şi management există doar în definiţia conceptelor, existând însă tendinţa de a se încuraja managerii să se considere lideri. 

Inima are, între mişcările ei de contractare şi relaxare, o microsecundă în care nu face absolut nimic. Interesant este că dacă am scoate acest moment de odihnă din activitatea inimii, durata ei de viaţă s-ar scurta la doar câteva ore. 

Managerii au intenţii bune când oferă feedback, însă oricât de firesc ni se pare actul comunicării, organizaţiile au mari probleme când şeful trebuie să dea un răspuns adecvat subalternilor. Feedbackul este dificil de dat şi dificil de primit, motiv pentru care îl evităm până când nu mai avem încotro. 

Organizaţiile performante nu renunţă uşor. Liderii lor manifestă dorinţa de a urmări cu înverşunare scopurile primordiale, întreţinând pe termen lung perseverenţa şi permanenţa scopurilor. Energia şi implicarea de acest tip provoacă un efect de fluture în sânul organizaţiei, transformând „tendinţele temporare“ în angajamente pe termen lung pentru atingerea scopurilor preţioase.