„Sunt stresat la birou pentru că a venit un șef nou și chiar nu știu la ce să mă aștept”. Uite o frază pe care, dacă nu ai rostit-o, măcar ai auzit-o cel puțin o dată în viață. 

Conceptul de wellness este confundat des cu wellbeing-ul. Însă în ciuda diferențelor, cele două se influențează reciproc. În timp ce wellness-ul se concentrează mai mult pe starea de sănătate și este focalizat pe fizic, social și mental, wellbeing-ul are o abordare holistică. Este o stare generală de bine, combinația perfectă între împlinirea personală, profesională, financiară și mulțumirea de a contribui pozitiv la dezvoltarea comunității din care facem parte. 

Kaufland, lider pe piața de retail, primește pentru al doilea an consecutiv certificarea internațională de Top Angajator în România, acordată de institutul independent Top Employer din Olanda. Recunoașterea a fost acordată pentru strategia locală remarcabilă practicată de companie în recrutarea, motivarea și retenția angajaților săi, Kaufland România devenind astfel un model și pentru celelalte companii din industrie.

Acum că noul an este în plină desfăşurare, este timpul să ne întoarcem la muncă plini de energie, cu idei noi şi creative care să crească organizaţia.
Indiferent de mărimea firmei tale, fie că eşti B2B sau B2C, şi de industria în care lucrezi, există 4 lucruri pe care le poţi face pentru a creşte profitul în următoarele 365 de zile. 

Conflictele în organizații se pot naște din diferențele asupra modului în care diverși angajați privesc anumite fapte comparativ cu managerii sau colegii lor. În înțelesul unora, faptele sunt doar aspectele legate de date, cifre, aspecte concrete ce se pot cuantifica.  Există însă și persoane care atribuie ștampila de „fapte”‒ trăirilor, sentimentelor, în general aspectelor aflate în directă relație cu afectivitatea și care au o profundă natură subiectivă, motiv ce determină dificultăți în a fi cuantificate și, respectiv, înțelese în aceeași cheie de două persone aparte.

Ar fi necesar ca organizaţiile să aibă pe agenda lor două aspecte importante cu privire la cuvântul „valoare”: cum să transmită valorile organizaţiei către angajaţi şi cum să îşi valorizeze angajaţii. Fiecare are, în momentul angajării, un sistem valoric creat de-a lungul istoriei personale. Pe de altă parte, există şi un sistem de valori la care compania aderă, şi pe care, în mod ideal, un angajat ar trebui nu doar să îl respecte, ci şi să-l îmbrăţişeze. 

Cu un sistem de management al performanţei transparent, la New Kopel Group fiecare angajat ştie care este rolul şi aportul său în organizaţie. Fiecare mecanic, tinichigi sau vopsitor îşi notează zilnic realizările, iar până la sfârşitul lunii, se străduieşte să îşi atingă targetul prin orice mijloace. HR-ul „ţine ritmul paşilor de dans ai strategiei de business”, spune Marinela Tache, HR Manager NKG. HR-ul se pregăteşte pentru a-şi pregăti oamenii pentru provocări viitoare, pentru schimbări sau promovări şi se asigură că potenţialele valori identificate în procesele de recrutare vor primi şansa de a face diferenţa.

După o carieră de 17 ani în cadrul companiei Xerox, perioadă în care a ocupat mai multe funcţii de conducere atât la nivel naţional, cât şi internaţional, Marius Perşinaru a optat pentru poziţia de Preşedinte al Schneider Electric România şi Republica Moldova. Acest nou rol a fost pentru el oportunitatea de a se întoarce acasă şi de a conduce o afacere de succes, aflată în continuă creştere.

Pentru a face o schimbare, este necesar atât să conduci inspirându-i pe ceilalţi, cât şi să faci alegerile strategice potrivite. Ce CEO sau membru al boardului nu visează să-şi transforme compania? Bineînţeles că detaliile practice ce ţin de realizarea efectivă, de la cap la coadă, a procesului schimbării unei organizaţii, sunt mai mult decât descurajante. Dar este o diferenţă imensă între situaţia în care directorii executivi – cei care nu fac parte din top management – se simt inspiraţi de schimbare şi cea în care ei opun o rezistenţă tăcută sau, pur şi simplu, arată fățiș că sunt împotrivă. 

În urmă cu câțiva ani, m-am angajat în sectorul privat. În prima zi, șefa mea mi-a pus în brațe regulamentul intern și mi-a aruncat o privire foarte serioasă, coborându-și ochelarii pe nas: Trebuie să știi pe de rost tot ce scrie acolo, ne-am înțeles? Ia-l acasă dacă vrei, citește-l de mai multe ori și să-l știi ca pe Tatăl Nostru. Simțeam deja cum entuziasmul meu începea să scadă. 

În ultima perioadă am interacţionat cu mulţi profesionişti de resurse umane. Am observat rolul managerului de resurse umane şi poziţionarea funcţiunii de HR din mai multe perspective. Pe de o parte şi companiile mici, antreprenoriale au început să se gândească să angajeze oameni de HR. Pe de altă parte, organizaţiile complexe, multinaţionale sau locale, deja experimentează funcţiunea de HR de foarte multă vreme. 

Într-o lume în care ideile sunt peste tot însă implementarea lor este foarte limitată, cum putem crea culturi organizaţionale care facilitează punerea ideilor în practică, cum aducem inovaţia în organizaţie? 

Un factor cheie care garantează succesul unei organizaţii îl reprezintă echipele. Pentru a avea rezultate pe termen lung, direcţia către succes şi performanţă este trasată de team-leaderul echipei. Primul pas se realizează prin selecţia echipei, care se formează după criterii stabilite de politica internă a fiecărei organizaţii. În mare măsură se ţine cont de competenţele cerute şi potrivirea cu valorile organizaţiei.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Compania la care sunt co-fondator, Aureus Asset Management, are acum 10 ani. Chiar dacă suntem o firmă de investiţii, multe dintre lucrurile pe care le-am aflat sau învăţat ca CEO transcend orice industrie anume. Uitându-mă înapoi, am remarcat că există nişte lucruri în cazul cărora m-am aşteptat să fie grele, şi chiar au fost. Dar au existat şi surprize.

Atunci când o organizaţie are un plan de creştere înţeles de toată lumea, creşterea devine motorul care îi împinge pe toţi. Acest motor este apoi alimentat de ideile tuturor, pentru că ideile atrag şi mai multe idei. Întreaga echipă vede creşterea ca pe un obiectiv pentru care fiecare trebuie să lucreze, o responsabilitate individuală. Acesta este motorul pe care Simone Favat l-a creat şi astfel a reuşit să crească cifra de afaceri a Atalian România cu 75% în 3 ani.

Oameni toxici sunt peste tot. Nu doar în presă, unde gazetarii împroașcă pe toată lumea cu noroi, fără să își verifice sursele. Nu doar la televiziune, unde realizatorii de talk-show-uri își asmut invitații, iar realizatorii declamă știrile pe un ton sentențios, nu doar în Parlament unde aleșii lansează atacuri la persoană. Mă refer la toți cei care caută nod în papură și te fac să te simți stânjenit fără motiv. La cei care, în ședințe, fac genul de comentarii la care toată lumea amuțește. Îți lasă impresia că foștii bătăuși ai clasei și-au găsit un loc de muncă.

Zilele acestea am avut oportunitatea de a trece prin localitatea Horezu şi de a vorbi cu câţiva meşteşugari. Unii în olărit, alţii în ţesut. Şi am trăit cu sentimentul că oamenii aceştia sunt împliniţi şi merg pe calea lor cu o mare conştientizare, deşi lumea în care fac oale şi ţesături este cu totul alta acum. Unii dintre ei încă au păstrat câteva principii de muncă, pe care le văd foarte valoroase în mediul organizaţional actual, care este din ce mai departe de dezvoltarea umană autentică şi de echilibru între viaţa profesională şi cea personală.

În zilele noastre se pare că banii motivează cel mai mult angajații. Sau nu? Ei bine, Daniel Pink, unul dintre cei mai mari 15 gânditori de business din lume, demonstrează că satisfacția nu poate fi cumpărată, iar cel mai puternic factor motivator trebuie căutat în altă parte.  În bestsellerul său, Drive - Ce anume ne motivează cu adevărat, dezvăluie de ce motivarea tradițională nu mai funcționează în cele mai multe organizații. 

Analizând evoluţia noastră, pe care am simţit-o intim legată de cea a clienţilor noştri, performanţa este un „indicator” al eficienţei viziunii de business. Obiectivele reprezintă legătura dintre viziunea de business şi oamenii din organizaţie, în a cărei construcţie managerul de HR este „arhitectul şef”.

Știți unde sunt angajații voștri în fiecare după-amiază? Dacă da, știți ce anume fac? Potrivit unui studiu de la Mercer, există o șansă de 50% ca orice angajat să fie gata să plece din companie și să-și caute un nou loc de muncă. Potrivit  sondajului făcut pe populația din S.U.A., 32% dintre angajați “se gândesc serios să-și abandoneze slujba sau profesia din prezent”, iar 21% sunt nemulțumiți cu locul de muncă actual și au în permanență o productivitate și un nivel de engagement scăzute. Așadar, chiar dacă angajații sunt la biroul lor, este posibil să nu lucreze nimic.