De câte ori nu ni s-a întâmplat să dăm vina pe cei din jur atunci când am avut un eşec ori când ceva ne face nefericiţi, neîmpliniţi, nemulţumiţi? Însă, pentru a avea cât mai puţine trăiri de acest gen ar trebui să ne schimbăm mentalitatea şi să înţelegem că problema este întodeauna doar la noi atunci când vorbim de aspecte care ne privesc în mod direct. Sau, şi mai bine spus, rezolvarea oricărei situaţii stă în mâinile noastre!
Toată lumea procrastinează ceea ce detestă. Astfel, trimiterea raportui săptămânal de vineri, mersul la dentist sau gestiunea propriilor finanţe sunt activităţi pe care vom alege mai tot timpul să le amânăm. La fel, mulţi consideră exerciţiile fizice o obligaţie. Din acest motiv, peste 70% dintre cei cu abonamente la sălile de sport, nu îşi folosesc decât arare ori legitimaţiile.
Pentru un business este foarte normal ca acesta să își planifice activitatea, să își seteze obiective și să găsească modalități de a le atinge. Managerii sunt cei care știu ce task-uri să aloce fiecaruia, precum și cum și când aceste task-uri se vor îndeplini, astfel încat obiectivele mari ale companiei să fie atinse. Pentru oamenii de acțiune această planificare poate părea anostă și consumatoare de timp, timp ce poate fi folosit pentru altceva mai „valoros” decât planificarea. Însă setarea de obiective este extrem de necesară: gândiți-vă numai la scenariul în care o companie ar acționa fără niciun plan… însă și-ar dori, evident, rezultate!
© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.
În toiul goanei după „date vitale“ – în volum mare şi obţinute pe baza unor studii formale – mă tem că managerii vor trece cu vederea câteva aspecte legate de „datele mărunte“.
Putem vorbi, oare, de psihologie colectivă când ne referim la o echipă de proiect? Dacă da, în ce fază a evoluţiei echipei? Care sunt efectele acesteia asupra membrilor de echipă şi asupra proiectului?
© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.
Îţi place poziţia pe care o ocupi acum şi îţi merge bine, numai că te trezeşti, dintr-o dată, că ţi se face o ofertă de job surprinzător de atractivă. E palpitant. Prietenii îţi spun că sunt bucuroşi pentru tine. Iar tu te gândeşti că vei accepta oferta.
Dar opreşte-te o clipă. Hai să presupunem că, dacă accepţi oferta, o să faci trecerea la o nouă funcţie sau chiar într-o altă industrie şi o să intri într-o cu totul altfel de cultură organizaţională. Poate că o să trebuiască să te muţi în cealaltă parte a ţării sau să călătoreşti mai des în interes de afaceri.
Acţionăm astfel încât toată lumea să fie mulţumită, să le fie bine şi celorlalţi şi, pentru moment, poate că ne simţim bine, ştiind că am făcut ce e mai bine pentru toată lumea. Dar oare chiar este bine pentru toată lumea? Nu am uitat de noi? Din dorinţa de a mulţumi pe toţi din jurul nostru ne putem găsi în situaţia în care decizia luată să neglijeze ce este important pentru noi. Îi mulţumim pe ceilalţi, dar nu şi pe noi înşine.
Când iau decizii, oamenii de afaceri afirmă că îşi urmează intuiţia şi fac ce le spune instinctul. Dar abilitatea de a lua decizii pe baza unui presentiment variază considerabil de la un individ la altul şi intuiţia poate fi un aliat util sau poate conduce la greşeli costisitoare şi la alegeri periculoase. Nu ştim dacă ar trebui să ne încredem în ea sau să fim circumspecţi şi nici de ce gradul de intuiţie diferă aşa de mult de la un individ la altul.
© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.
În majoritatea organizaţiilor care nu au un Risk Manager, amploarea riscurilor pe care oamenilor le este permis să şi le asume este stabilită informal şi evaluată în baza tradiţiei. Asta poate funcţiona destul de bine, atât pentru cei cărora le place să-şi asume riscuri în mod agresiv, cât şi pentru cei care evită riscul cu precauţie, dacă regulile tradiţionale din organizaţie încurajează un comportament şi o evoluţie care să fie optime.
© 2011 Harvard Business Publishing
Dacă există vreun lucru pe care ar fi trebuit să-l învăţăm în deceniul care a trecut de la atentatul din 11 septembrie, acesta este faptul că „misiune îndeplinită“ este un mod mult prea categoric (şi prea facil) de a descrie progresul pe care l-am făcut în rezolvarea unei probleme – fie că este vorba despre războiul din Orientul Mijlociu, fie despre o criză financiară sau de rata ridicată a şomajului –, care se încăpăţânează să rămână ridicată. Astăzi, la baza unui leadership puternic stă conştientizarea faptului că situaţiile complicate par întotdeauna mai simple decât sunt în realitate şi că, exact atunci când crezi că le-ai rezolvat, îţi demonstrează că te-ai înşelat.
Piaţa muncii prezintă în continuare puţine semne de relansare, iar persoanele care încearcă să îşi găsească un job în această perioadă au mari dificultăţi în a identifica acel loc de muncă care să se plieze pe aşteptările lor. Totuşi, dacă eşti o persoană care prezintă un potenţial ridicat, mai devreme sau mai târziu, ofertele de joburi vor veni către tine.
A obţinut cel mai înalt titlu în şah, de Mare maestru Internaţional, la 21 de ani. Ierarhizarea jucătorilor se face după titlu şi după coeficientul ELO (măsoară rezultatele în competiţii şi implicit forţa de joc). La începutul acestui an, Mircea Emilian Pârligras a adunat cel mai mare indice ELO de până acum, 2650, în condiţiile în care numărul 1 mondial are un ELO de 2835.
Cu toate că-i avem la putere pe Portocalii care vor să se transforme în Verzi, în opoziție îi avem pe Roșii și Albaștrii, iar pe turnantă vin în mare trombă Violeții, mi se pare că astăzi România este acoperită la propriu și la figurat de gri.
Un manager nou venit intr-o companie nu trebuie doar sa elaboreze o strategie importanta pentru companie, dar trebuie sa isi convinga si stafful ca viziunea sa este cea corecta.
Acum câţiva ani, am luat de Anul Nou o decizie care mi s-a părut foarte bună: o să-mi aranjez programul în aşa fel încât să joc squash cu prietenul meu Ben de trei ori pe săptămână.
„De ce ţi-ai cumpărat o maşină atât de scumpă?” „Păi nu este scumpă dacă calculezi că are cea mai mică rată de devalorizare, are n sute de CP, consumă doar X% ..., bla, bla, bla ...”
Oamenii iau tot felul de decizii pentru noul an: să mănânce mai sănătos, să facă mai mult sport, să obţină o promovare la birou, să îşi petreacă mai mult timp cu familia şi aşa mai departe. Deşi acestea sunt nişte obiective demne de laudă, noi avem o provocare mai importantă pentru tineri: gândiţi-vă serios la dezvoltarea voastră ca lideri.
Corectitudinea este o virtute în management. Studiile arată că cei mai eficienţi lideri îşi tratează angajaţii cu demnitate, le oferă posibilitatea să se exprime şi să ia decizii bazate pe informaţii exacte. Pe scurt, sunt apreciaţi drept corecţi. Dar studiile susţin că managerul corect se poate confrunta cu două consecinţe care vin în sprijinul managerilor autocraţi: liderul corect are mai puţin control şi autoritate.
Care au fost deciziile manageriale cele mai importante care au schimbat soarta businessului pe care il conduceti? vrea sa stie Kravchuk Volodymyr din Kiev, Ucraina.
Kin Hubbard, un reputat umorist american al inceputului de secol XX, spunea ca cea mai sigura metoda de a ne dubla banul este sa-l impaturim in doua, dupa care sa-l introducem frumos inapoi in buzunar. Aceasta este una dintre cele mai "simpatice" si mai pline de inteles reactii la o stare de recesiune economica, ce se aplica foarte bine si contextului actual.
