© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Jerry, un CEO care se pensionase odată cu retragerea din funcţie, era un om în vârstă, plin de tristeţe, care reflecta constant la golul şi lipsa de sens din viaţa lui. În timp ce-l ascultam, mi-a devenit clar faptul că el nu avusese niciodată alte interese în viaţă, în afara celor legate de munca lui. Iar perspectiva de a-şi petrece timpul acasă împreună cu partenera lui de viaţă, care părea să se fi transformat în timp într-o străină, îl făcea să se simtă şi mai deprimat.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Robert Pozen ştie câte ceva despre cum este să înfloreşti când eşti „la vârf”: el este fostul preşedinte al firmei globale de management al activelor financiare MFS Investment Management, este Senior Lecturer la Harvard Business School şi autorul cărţii „Extreme Productivity”. În acest interviu, Pozen vorbeşte despre modul în care s-au schimbat, în decursul anilor, cerinţele şi aşteptările la care trebuie să răspundă directorii executivi – şi, în special, cei ce deţin funcţia de CEO - şi despre modul în care liderii din ziua de azi pot să „navigheze” în modul cel mai lin posibil prin „apele” dificile ale zilelor lor de lucru foarte aglomerate.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Este oricum destul de greu să îi energizezi pe oameni pe parcursul unei fuziuni sau achiziţii, chiar dacă ei ştiu că sunt şanse mari să facă parte din noua organizaţie. Dar e şi mai greu să câştigi loialitatea şi devotamentul celor care ştiu că este foarte probabil să îşi piardă jobul.

Se trezeşte de dimineaţă, merge la gym sau lucrează în minisala amenajată acasă. „Fac un pic de mişcare cât să mă trezesc, după care plec la birou”. Aşa îşi începe ziua unul dintre cei mai tineri CEO din România. Cum a ajuns Dorin Pena să conducă afacerile Cisco România la vârsta de 31 de ani? Răspunsul său la această întrebare este unul destul de simplu: multă muncă.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Din anul 2009, Adam Bryant a intervievat sute de lideri aflaţi în poziţia de CEO, pentru rubrica „Corner Office” din New York Times. În luna aceasta, el îşi publică cea de-a doua carte scrisă pe baza acelor interviuri: „Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation”. El a povestit, pentru Harvard Business Review, despre motivele pentru care cultura unei companii este mai importantă decât strategia sa – şi despre unele dintre tacticile inovatoare pe care le-au utilizat liderii aflaţi în funcţia de Chief Executive Officer pentru a sprijini crearea unei culturi a performanţelor înalte.

Era în toamna lui 2008 și mă aflam în plină campanie de înscrieri a programului Erisma. Aveam prima întâlnire cu dl. Ionescu, CEO într-o multinațională. Pentru reamintire, în 15 septembrie 2008, Lehman Brother se prăbuşise, iar lumea intrase deja în ceea ce urma să fie una dintre cele mai severe crize ecomomice din istorie. Iar eu tocmai urma să-i povestesc d-lui Ionescu despre importanța tehnicilor teatrale și a scrierii creative în dezvoltarea lui ca lider performant. Directoarea de comunicare insistase să ne întâlnim – îi spusese că în acele momente tensionate se purta ca un urs cu oamenii și că i-ar folosi dacă și-ar exersa calitățile persuasive și, mai ales, pe cele legate de empatie!

Arctic inaugurează o nouă linie de producţie, extinzând astfel cu 25% capacitatea de producţie a fabricii din Găeşti. În urma acestei investiţii, vor fi create 572 de noi locuri de muncă în următorii 5 ani.

De curând, un director executiv ce urma să fie promovat în poziţia de lider al companiei sale – o companie globală, listată la bursele de valori internaţionale – m-a rugat să îl sfătuiesc şi să îi arăt cum să fie eficient în postura de CEO proaspăt numit. I-am oferit cinci recomandări:

În speranţa că şi voi apreciaţi la fel de mult poveştile despre români valoroşi, pe cât ne place şi nouă să scriem despre ele, din convingerea că performanţa şi leadershipul nu sunt vorbe lipsite de conţinut, am adunat şi în ediţia cu numărul 200 o galerie de portrete în proiectul editorial „Lideri pentru lideri”.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Literatura predată în şcolile de afaceri a subliniat de mult timp cât de importante sunt asumarea de riscuri şi încurajarea eşecurilor inerente evoluţiei în ritm rapid. Numai că, în lumea reală a indicatorilor trimestriali, acceptarea eşecurilor a rămas, în majoritatea cazurilor, la nivelul unei fraze aruncate într-o doară, de dragul efectului, în cuvântările CEO-ului. La Public Broadcasting Service Digital, divizia digitală a televiziunii PBS, am trecut dincolo de vorbele goale corporatiste şi am cerut fiecărui angajat să înregistreze eşecuri. Rezultatul? Am transformat un brand venerat, dar cu o moştenire ce nu mai permitea succesul comercial, într-un lider digital.

Un manager nou promovat care refuză să implementeze un proiect ce nu este în linie cu obiectivele şi principiile agreate iniţial, un director operaţional care urgentează executarea unui proiect, luptându-se cu un consiliu de administraţie rezistent la schimbare, un CEO local care confruntă CEO-ul grupului pentru presiunea pe care o pune pentru atingerea rezultatelor... Ce au ei în comun? Curajul.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Un CEO aflat în topul Fortune al celor mai buni 100 de CEO din lume mi-a spus recent ceva ce mi-a clarificat, dintr-o dată, cât de importanţi sunt protejaţii pentru cineva aflat într-o poziţie de putere. Atunci când îşi alege subordonaţii, acest CEO întotdeauna îi întreabă: „pe câţi oameni strălucitor de talentaţi i-ai ajutat să se dezvolte profesional de-a lungul anilor şi i-ai pus în poziţii de top prin întreaga companie, astfel încât dacă ţi-aş cere la un moment dat să închei o tranzacţie care ar implica reunirea unor oameni aflaţi în şapte zone geografice diferite şi în cinci funcţiuni diferite, ai avea o forţă „de bază” la care să poţi apela – oamenii care „ ţi-au rămas datori” – pentru a pune lucrurile în mişcare şi a obţine rezultate foarte bune?”.

Dave Cote, preşedintele şi CEO-ul companiei Honeywell, a fost numit „CEO-ul anului 2013” de revista Chief Executive, o distincţie ce recunoaşte un lider de corporaţie remarcabil, nominalizat şi ales de către colegii din industrie. Premiul va apărea pe coperta numărului din iulie al revistei Chief Executive şi pe site-ul ChiefExecutive.net. Acest premiu recunoaşte transformarea companiei Honeywell sub conducerea lui Cote de-a lungul ultimului deceniu. 

Hospice Casa Speranţei, Wienerberger Sisteme de Cărămizi şi Habitat for Humanity România şi-au unit forţele pentru a face ca fiecare clipă să conteze pentru pacienţii suferinzi de boli incurabile şi pentru familiile acestora.

Fie că suntem directori de resurse umane, fie că suntem directori pe operaţional sau financiar, părerea CEO-ului cu privire la prestaţia noastră profesională contează. Poate că sunt câţiva cărora nu le pasă, dar sincer cred că marea majoritatea vrem să ştim ce aşteptări are CEO-ul de la noi sau cum este percepută munca noastră.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Iată o lecţie de leadership: fii egoist. Fii foarte egoist. Dar pentru ca lecţia aceasta să fie eficientă, trebuie să înţelegem ce înseamnă egoismul. În mod obişnuit, este definit ca a fi preocupat excesiv sau exclusiv de tine însuţi. De exemplu, atunci când cineva aude despre un CEO că este descris ca fiind un om egoist, primul său gând ar putea fi: “CEO-ul acesta îşi maximizează recompensele financiare personale în detrimentul intereselor companiei”. Dacă într-adevăr aşa este, atunci este o situaţie regretabilă şi inacceptabilă.

Directorii generali din România par să-şi fi regăsit încrederea în perspectivele de creştere ale companiilor lor, atât pe termen scurt, cât şi mediu. 42% dintre respondenţi s-au arătat foarte încrezători cu privire la perspectivele de creştere ale companiilor lor în următorul an, iar 60% şi-au manifestat această aşteptare pentru următorii trei ani (în comparaţie cu 36%, respectiv 46% la nivel global), potrivit rezultatelor ediţiei 2013 a raportului Romania CEO Survey.

Companie dintr-o industrie extrem de competitivă, cu o istorie de peste 20 de ani pe piaţa locală şi o evoluţie spectaculoasă până în 2010, caută CEO! De fapt, caută un mod de a „suprapune” modelul de leadership deja consolidat în companie cu ideile şi stilul de conducere al celui care va veni la cârma ei. Chestiunea pare greu de realizat, totuşi există paşi de management şi instrumente care pot ajuta.

În România, între 2003 şi 2012 ponderea femeilor în consiliile de administraţie a scăzut de la 20% la 10%. Mai mult decât atât, în ţara noastră, spre deosebire de cele mai multe state din Uniunea Europeană, nu s-au luat nici un fel de măsuri pentru a se asigura reprezentativitatea femeilor în poziţii de decizie. Pentru a promova şi contribui la îmbunătăţirea şanselor profesionale ale doamnelor care lucrează în ţara noastră, zece femei de carieră au fondat în 2012 Asociaţia European Professional Women Network România (EPWNRo), ca filială a reţelei internaţionale European Professional Women’s Network.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

În anul 2010, IBM a făcut, în rândul a 1.500 de CEO, un sondaj de opinie în urma căruia a aflat că abilitatea de management cea mai valoroasă nu mai era priceperea în desfăşurarea operaţiunilor sau a activităţilor de marketing, ci creativitatea. De atunci, BCG (Boston Consulting Group), Accenture şi alte mari firme de consultanţă au confirmat această mare schimbare produsă la nivel global în privinţa ierarhiei valorice a abilităţilor. Şi totuşi, doar 9% dintre toate corporaţiile publice şi private din SUA îşi inovează produsele sau serviciile, conform Raportului anual privind cercetarea & dezvoltarea şi inovaţia în business publicat în anii 2010 şi 2011 de către National Science Foundation. Cei aflaţi în poziţia de CEO spun că creativitatea ar fi o abilitate de leadership esenţială dar, din câte se pare, puţini au această abilitate.