Fiecare an nou vine cu un restart al propriei vieți în cazul multora dintre noi! Sau cel puțin asta ne propunem. Am trecut și eu prin  asta! Unii vor să slăbească, alții să se lase de fumat, sunt și care doresc să pună bazele unui business ori să ceară o mărire de salariu. Și încă de la finalul unui an prind încredere și sunt convinși că în ianuarie vor lua „taurul de coarne” și rezultatele dorite nu se vor mai lăsa așteptate.

2014 a început în forță, dar... „Mai sunt eu de actualitate?” Care este modul de abordare a unei noi strategii personale de acțiune sau de business? Cât schimbam și cum schimbăm? Una dintre cele mai pertinente și complete opinii am primit-o de la Adrian Florea, Managing Partner Trend Consult Group, într-un articol publicat în ediția de decembrie a revistei Cariere. Vă prezentăm în continuare câteva dintre sfaturile oferite de Adrian Florea.

Poate că cel puțin o dată în viață ne-am lovit de o situație în care am spus ,,nu pot”, ,,până aici”, ,,nu pot merge mai departe”. De fiecare dată, când suntem tentați să spunem ,,nu pot”, știm oare ce se ascunde în spatele atitudinii noastre? Oare chiar nu putem, sau ne ridicăm singuri bariere și limite? În aceste condiții, cum trecem de la ,,nu pot” la ,,nu, pot!”?

„Life is difficult. This is a great truth, one of the greatest truths. It is a great truth because once we truly see this truth, we transcend it.” - Morgan Scott Peck.

Au spus-o mulți înaintea mea și poate că fiecare dintre noi o constată zi de zi: viața, personală și profesională, ne poartă uneori prin decizii dificile, prin momente critice și situații care ni se par, pe moment, nedrepte.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Înţelepciunea convenţională spune că ai nevoie de ani întregi ca să schimbi cultura unei companii. Sunt foarte puţine organizaţiile care folosesc cultura drept un mod de a impulsiona creşterea performanţelor obţinute de business-ul lor sau care chiar cred că ar fi un lucru de bun simţ să procedeze aşa. Dar logica pe care se bazează majoritatea liderilor şi de care sunt convinşi că dă rezultate funcţionează, de obicei, în celălalt mod: ei operează mai întâi nişte schimbări specifice în procesele care se desfăşoară în companie, iar apoi speră că transformarea culturii va urma de la sine după asemenea schimbări.

Magor Csibi, președintele programelor WWF România, a atras atenția în cadrul emisiunii Jurnal de Leadership, de la Radio Lynx, din 11 noiembrie, că nu tot ce se prezintă a fi eco automat nu are și efecte negative pentru natură.

„Gata, mi-a ajuns! De mâine o să fac o schimbare în viața mea!” „M-am săturat de jobul meu, trebuie să îmi găsesc un alt loc de muncă unde să fiu respect și apreciat…” „De mult timp mi-am dorit să fac asta. De mâine îmi voi urma pasiunea!”. Vă sună cunoscut? Și totuși, ce ne împiedică să facem schimbările pe care le dorim?

Schimbarea nu este niciodată ușoară. De multe ori ne dorim schimbarea, ne dorim o stare de mai bine, dar trecerea ne inspiră teamă și nu putem progresa. Toți oamenii vor fi puși la un moment dat să aleagă între schimbarea necesară și rutina care oferă o anumită stare de confort și de stabilitate. Decizia nu va fi niciodată ușor de luat. Cariera ta se va baza pe acestă decizie.

Trăim vremuri de mari schimbări! Începând cu finalul anului 2008 și până astăzi (și probabil încă ceva vreme de acum încolo) lucrurile s-au schimbat peste tot în jurul nostru. S-au schimbat echipele din care faceam parte, s-au schimbat unii manageri, s-au vândut și s-au cumpărat companii. Unii dintre noi și-au pierdut locurile de muncă și au fost forțați să-și încerce norocul într-un business, alții caută cu disperare un job. Cei puternici, din ce în ce mai puțini, au reușit ori într-un caz, ori în celălalt.

Mulţi ne dorim să realizăm ceva care pare imposibil de atins. De exemplu, dacă ne gândim la „munţii” de neclintit din mediul actual economic sau social, voinţa există, dar alegerea metodelor, a mijloacelor care să ne ajute să-i mutăm nu e uşoară. Haideţi să aflăm despre opţiunea unor tineri care au ales ca un program de MBA să fie acel ghid capabil să le ofere instrumente noi cu care „roci” masive - inerţia, mediocritatea, negativismul - să înceapă să se mişte din loc. Români care vor să schimbe ceva...

Octavian Bădescu, renumit antreprenor, a renunțat la confortul propriei afaceri pentru a prelua mandatul de director al Sucursalei Servicii Express (PrioriPost) din cadrul Companiei Naționale Poșta Română. Promitea pe atunci să o „salveze de la înec″ și chiar să o facă profitabilă. Doar cinci luni a durat entuziasmul! Apoi, a urmat o demisie surprinzătoare!

Mai mult decât în cazul majorităţii celorlalte poziţii executive, rolul unui director operaţional (chief operating officer, COO) variază foarte mult de la o companie la alta şi de la o industrie la alta. Directorii operaţionali sunt implicaţi nu numai în conducerea operaţiunilor companiei, de la asigurarea elementelor de bază şi până la procesele operaţionale complexe, ci şi în crearea unui nou cadru operaţional pentru companie şi în schimbarea aspectelor manageriale în cadrul proceselor de implementare. 

Poate suna a clișeu, dar pentru Dan Dinu și Georgiana Cremene, fondatori ai proiectului Reciclare Creativă, în cadrul căruia participanții reciclează materiale și le transform în obiecte de artă, primul pas în transformarea societății noastre îl reprezintă schimbarea propriei persoane.

În CSR, dacă uşa e închisă, intraţi pe geam! Nu vă pierdeţi speranţa! Cel mai greu este să schimbi oameni, mentalităţi. De aceea, şi în 2013 vă îndemn: mergeţi mai departe! Inovaţia şi curajul fac diferenţa şi, când este vorba de responsabilitate socială, pasiunea ne poate ajuta să realizăm ceea ce ne-am propus şi îndrăzneala îi va inspira pe alţii să ne urmeze.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Tehnologia informaţiei folosită în business, aşa cum am ştiut-o noi, devine rapid depăsită, iar rolul tradiţional al Chief Information Officer-ului devine din ce în ce mai irelevant. Însă, aşa cum tehnologiile ce schimbă regulile jocului continuă să schimbe în mod fundamental procesele de business, aceste tehnologii sunt şi cele care ne conferă abilitatea de a crea noi produse şi servicii, care nu ar fi fost posibile cu doar câţiva ani în urmă. De aceea, rolul pe care-l îndeplineşte CIO-ul trebuie să facă trecerea de la protejarea status-quo-ului la adoptarea şi susţinerea noilor capacităţi de a inova.

Acum 5 ani a trebuit să renunț pentru o perioadă de timp de câteva luni la zahăr. Am încercat cu diferiți îndulcitori, dar cum niciunul nu are același gust ca zahărul, am preferat să îl elimin de tot.

Până la momentul respectiv îmi beam cafeaua de dimineață, o ceașca normală de circa 150 ml, cu două lingurițe de zahăr.

Una dintre schimbările marcante ale crizei pe care o trăim de mai bine de 5 ani și care, se pare, și-a trăit obştescul sfârșit, doar că nouă ne e foarte greu să vedem acest lucru, este și schimbarea managerilor „trecuți de o anumită vârstă” cu unii mai tineri și mai „cost effective”. Se întâmplă aproape la tot pasul, iar la un moment dat s-a întâmplat chiar cu o repeziciune greu de gestionat atât de cei schimbați (la care voi reveni într-un articol viitor), dar și de cei tineri, avansați în funcții sau angajați ca proaspăt manageri.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Nu e uşor să depăşeşti obstacolul vechilor percepţii pe care oamenii le au asupra ta. Chiar şi după ce au trecut câţiva ani de când mi-am lansat firma de consultanţă, am fost uimită să aflu că printre cunoştinţele mele şi chiar unii dintre prietenii mei se numărau şi persoane care nu erau la curent cu tranziţia pe care o făcusem în carieră. Mă întrebau despre fostele mele activităţi din domeniul politicii şi cel al promovării intereselor organizaţiilor nonprofit, fără să aibă habar de schimbările care se petrecuseră între timp în viaţa mea.

Nu o să trec în revistă definițiile proceselor care au ca scop generarea de rezultate, pentru că la teorie avem cu toții acces.

Am fost invitată să-mi exprim opinia în „pastila de leadership”, pe baza experiențelor de consultant, așadar o să mă opresc la cea mai conturată nevoie pe care am identificat-o în procesele de dezvoltare organizațională.

Va împărtăşeam în articolul precedent un model de management al schimbării prin care am implementat transformarea culturală a unei companii româneşti cu tradiţie de 90 de ani. De această dată vreau să vă prezint o metodă de susţinere pe care am folosit-o în etapa de schimbare din modelul Kurt Lewin – Împrospătarea resurselor umane şi crearea unei „pepiniere” de manageri bine pregătiţi şi perfect adaptaţi companiei Scandia Food.