A genera schimbare este tot atât de important ca a avea stabilitate și a asigura acuratețea proceselor esențiale. De exemplu, procesele legate de fluxul mӑrfii sau al documentelor îmi doresc să fie cât se poate de simple și de clare, sӑ beneficieze de expertiza de rutinӑ a personalului și de un back-up permanent. În același timp, printr-o separare recunoscutӑ de cӑtre membrii echipei, schimbarea (de preferat prin inovare) trebuie sӑ facӑ parte din planul de lucru al fiecӑruia, sau aproape al tuturor.
| Rutina | Inovarea |
| Nu accepta critica nejustificatӑ a stӑrii de fapt | Acceptӑ critica la adresa stӑrii de fapt |
| Cautӑ economia de timp | Alocӑ timpul necesar |
| Nu fӑ o problemӑ a tuturor din sarcinile tale | Discutӑ cu alții ideile și proiectele |
| Nu experimenta dacӑ nu este cazul | Experimenteazӑ în condiții relevante |
| Nu asuma riscuri ne-necesare | Asumӑ riscul eșecului unor proiecte pilot |
| Scrie proceduri | Scrie variante și scenarii |
| Nu accepta greșeli | Acceptӑ greșeli |
| Mӑsoarӑ abaterile | Mӑsoarӑ dezvoltarea |
| Asigurӑ back-up | Asigurӑ recunoașterea |
| Acceptӑ zona de confort (consum redus de energie) | Ieși din zona de confort (acceptӑ schimbarea) |
Pentru a ne asigura cӑ ambele tipuri de activitӑți sunt în atenția colegilor, meționarea lor explicitӑ în fișa de evaluare a performanței este nu numai o metodӑ prin care clarificӑm obiectivele, le selectӑm pe cele importante, dar și o metodӑ de motivare în direcția inovӑrii. Alocarea unor proiecte individuale, cu impact semnificativ asupra afacerii este un factor de motivare. Am menționat în tabel cӑ asumarea riscului face parte din trusa cu care lucrӑm la inovare, deci nu ar trebuie sӑ ne fie fricӑ de eșec. În plus, managerul de proiect primește sau poate primi ajutor, iar evoluția proiectului poate fi cu regularitate monitorizatӑ sau rezultatele parțiale pot fi expuse discuțiilor. Astfel, proiectul și managerul de proiect beneficieazӑ de aportul mai multor contribuitori.
Din experiența mea, colegii care își doresc o carierӑ de succes sunt mult mai deschiși discuțiilor despre schimbare, inovare, proiecte-pilot și chiar acceptării unei stӑri de incertitudine. Sunt tipul de oameni cӑrora nu le spui ce sӑ facӑ, ci îi întrebi ce cred ei cӑ trebuie fӑcut. Pentru ei au fost fӑcute sesiunile de coaching. În cazul lor, am putut include în fișa de evaluare a performanțelor proiecte de dezvoltare personalӑ cu același succes cu care am inclus în fișa unora mai conservatori micro-proiecte cu obiective bine definite și ușor de mӑsurat pe termen scurt.
Pentru cӑ nu putem separa succesul afacerii de satisfacția profesionalӑ a oamenilor care lucrează pentru ea, sӑ poți încuraja ce este mai valoros în fiecare este cea mai bunӑ metodӑ de a maximiza profitul.
Cristian Grecu a lucrat în companii multinaţionale din domeniul inputurilor din agricultură aproape 20 de ani. În prezent este director al filialei din România a firmei greceşti Agriş cu activitate în legumicultură. Nu este absolvent de agronomie, dar are un doctorat în biologie care l-a ajutat să se integreze în lumea plantelor de cultură. Crede în teoria de management şi leadership învăţată ca la şcoală şi implementată “ca la carte”.
Este membru al Comunității Liderilor Inspirați
http://www.executivesummit.ro/ro/comunitatea-liderilor-inspirati-2/
