- În primul rând, clădind împreună cu oamenii săi un set de comportamente dezirabile pentru organizația lor sănătoasă, comportamente pe care oamenii să dorească să și le însușească înțelegând că le sunt benefice. De exemplu, să colaboreze și să își spună unul altuia adevărul într-un fel respectuos. Să respecte normele pe care și le pun la nivelul fiecărei echipe și la nivelul companiei în felul în care își respectă promisiunile sau lucrează cu clienții.
- Cea de-a doua componentă pe care liderul are nevoie s-o dezvolte, pentru a stimula capacitatea de auto-reglare pozitivă a sistemului pe care îl conduce, este motivația oamenilor de a respecta aceste standarde. Știm deja la această oră că motivația e o chestiune internă, că liderii, de fapt, nu pot motiva, ci pot crea doar un mediu în care oamenii să-și descopere motivațiile și să se simtă motivați. Când discutăm de agilitate organizațională și de creșterea capacității ei de auto-reglare acest lucru devine evident. Însă felul în care liderul se raportează la aceste standarde, modelează comportamentele pe care le dorește în companie și susține discuțiile deschise despre aceste comportamente fac diferența între o organizație care reușește să se transforme și una care stă pe loc.
- Pomenind despre aceste discuții deschise am atins într-un fel cea de-a treia componentă: monitorizarea situațiilor și a comportamentelor care conduc la încălcarea acestor standarde. Și asta este pur sistemic. Oare de ce renunță oamenii la aceste standarde? Oare de ce nu se comportă oamenii într-un fel care să susțină o organizație sănătoasă, de care să beneficieze cu toții? Ce este dificil? Ce îi influențează? Ce comportamente văd la liderii lor, care nu sunt comportamente model? Ce există în mediul meu organizațional care nu ajută obiceiurile sănătoase? Sunt foarte multe organizații care stau destul de bine în primele două componente ale auto-reglării. Au norme, au valori, au principii și investesc în a crea un mediu în care oamenii să se simtă bine și să-și dezvolte încrederea unii în ceilalți. Lipsește însă mecanismul monitorizării elementelor care influențează direct încălcarea standardelor, ce stau de cele mai multe ori în comportamentul liderilor și în felul în care aceștia se raportează la standardele de sănătate organizațională. Țin, de foarte multe ori, de compromisurile continue pe care liderii le fac pentru a da mai multă greutate componentei rezultatelor comerciale, neglijând vitalitatea organizației din perspectiva relațiilor.
- Și asta ne conduce la cea de-a patra componentă: voința liderilor. Capacitatea acestora de a fi perseverenți, consecvenți și rezistenți emoțional. Voința acestora de a reuși, nu cu orice preț, ci de a reuși într-o organizație care se menține sănătoasă. La fel și în plan personal, este important dacă ai succes, însă nu este important să ai succes cu orice preț: stres, sănătate sau afectarea vieții de familie.
Existența acelui scop mai înalt motivează comportamente colaborative
Tot ce am spus până aici pare natural întrun mediu corporatist, un mediu în care cei care conduc fac progrese importante pentru a se preocupa de dezvoltarea personală și a echipelor lor, își doresc să înțeleagă cât pot de bine organizațiile pe care le conduc, pentru că sunt direct responsabili, cu măsurabilitate directă asupra rezultatelor lor. Intervine o nuanță în organizațiile non-guvernamentale. Cele care reușesc să dezvolte proiecte printr-o colectare de fonduri transparentă și vizibilă se supun, vrând-nevrând, aceluiași tip de relație cu susținătorii lor: o relație construită pe principii sănătoase, care să permită menținerea sprijinului pe termen lung. Astfel de inițiative, pentru a avea impact vizibil și pentru a se menține în atenția publicului, trebuie să producă o reglare de tip pozitiv la nivelul societății: să sprijine grupuri defavorizate, pe care conducătorii administrativi nu reușesc să o facă, să canalizeze atenția publicului asupra elementelor de „igienă” la nivel de societate: echitatea și transparența administrativă, funcționarea statului cu dreptate, având grijă de toți cetățenii săi, dezvoltarea unor proiecte care să protejeze natura și mediul în care trăim. Proiecte care nu vizează întotdeauna un anumit grup de oameni, ci societatea și omenirea în ansamblul său, mediul în ansamblul său, viitorul ca promisiune de trai sănătos pentru generațiile care urmează. În acest tip de organizație, oamenii declară de foarte multe ori că se simt bine, pentru că existența acelui scop mai înalt motivează comportamente colaborative care duc la contribuții autentice și permit auto-reglarea lor și adaptarea organizațiilor la costuri minime. Și când mă refer la costuri, spun costuri emoționale, costuri legate de motivarea oamenilor sau de stresul cauzat de activitate, care să conducă la anxietate sau burnout.Mecanismele de conducere ale administrației se bazează pe alte principii
Între aceste două tipuri de organizații, cea comercială, care are nevoie să demonstreze prin stabilitate și prosperitate tangibilă pe termen scurt, mediu, dar și lung, și organizațiile nonprofit, care dezvoltă proiecte cu impact mult mai general, stă un alt tip de organizație. Administrația. Că este vorba de administrație centrală sau locală, este mai puțin important. Foarte puține organizații de acest tip pot fi calificate ca organizații sănătoase, în care cei care lucrează acolo sunt cu adevărat capacitați de contribuția pe care o au și de impactul pe care îl aduc asupra comunității sau societății în care acționează. Și nu pentru că în administrație sfârșesc toți oamenii răi, ci pentru că mecanismele de conducere ale administrației se bazează pe alte principii. Liderii sunt cel mai adesea numiți fără criterii de meritocrație sau de transparență, ori dacă este vorba de lideri aleși, ei nu primesc sprijinul și susținerea emoțională a întregii urbe sau societăți. În fond, nu toată lumea i-a dorit. Și iată cum devine evident că niciuna dintre cele patru componente care asigură auto-reglarea sistemului „administrație” nu poate exista fără un set de valori și norme de comportament la nivelul societății, care să „îmbrace” orice fel de potențiale norme și comportamente la nivelul micro al administrațiilor, acolo unde cetățeanul întâlnește administrația și unde își dorește să intre în contact cu o organizație sănătoasă și cu un scop pozitiv. Ce se întâmplă dacă liderii nu se preocupă în mod activ și proactiv în a dezvolta capacitatea de auto-reglare a organizațiilor lor? Ei bine, acestea se autoreglează oricum, doar că o fac cu costuri de cele mai multe ori prea mari și nedorite. Să luăm câteva exemple… dacă la nivelul unei companii ne plângem de fluctuație mare de personal, gândiți-vă la aceasta ca la un cost de auto-reglare. Oamenii nu se simt bine într-o companie, nu se simt apreciați și recunoscuți, nu au suficiente ocazii să învețe și să se dezvolte, așa că decid să plece. Costul de autoreglare este preluarea, măcar și temporară, a atribuțiilor lor de către colegii care rămân, care sunt astfel supra încărcați, stresați și nemulțumiți, crescând potențialul de a pleca ei, dacă leadershipul nu intervine într-un fel care să regleze sistemul și să îl aducă în parametrii funcționali. La nivelul unei țări, apare imigrația economică sau plecarea oamenilor, pentru că nu se mai simt bine în mediul în care trăiesc, nu se mai simt bine de felul în care conducătorii îi tratează, de felul în care se dezvoltă infrastructura, în care ei trebuie să depună eforturi pentru a genera prosperitate în țara lor. Desigur, țara nu dispare și continuă să se dezvolte în diverse arii, oamenii continua să trăiască, să aibă familii și să spere la un viitor mai bun, însă departe de potențialul real al unui sistem sănătos. Putem deschide televizorul și vedea ce se întâmplă la nivelul partidelor din România. Organizații pe care ni le dorim sănătoase, deoarece avem nevoie de ele pentru a asigura o democrație după toate regulile ei. Tumultul care are loc la nivelul conducerii partidelor ce hotărăsc asupra mediului în care o țară întreagă își duce viața influențează de departe mediul nesănătos, care a devenit societatea românească în foarte multe aspecte ale ei. Dacă ar fi să închei cu o reflecție, și o invitație în același timp, către orice fel de lider care ar putea citi aceste rânduri, indiferent că acționează într-o companie, într-un ONG, în administrație sau la nivelul vreunui partid, aceasta ar fi: realizați că vitalitatea României se fundamentează pe felul în care gândim și simțim despre ea și pe felul în care alegem să ne comportăm, în așa fel încât cei care ne urmează să poată avea modele de urmat care să permită României să rămână sănătoasă și să se poată adapta rapid și agil la orice fel de provocare i-ar putea aduce viitorul.Articol preluat din numărul 264, februarie 2020, al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.
