„Vreau să știu: ce ține lumea închegată?” – se întreabă Goethe în Faust. Ce anume ne face, e drept că nu foarte des, în această lume atât de competitivă, să reușim să ne înțelegem și să colaborăm unii cu alții?  Să fie oare vorba de încredere, de predispoziția noastră de a crede în bunăvoința și buna-credință a semenului nostru? Încrederea exprimă esența legăturilor sociale pentru că reușește adesea să genereze reciprocitatea. Iată de ce sociologii au numit încrederea ca fiind „vaselina” care asigură funcționarea mecanismelor sociale și ingredientul fără de care n-ar putea exista nicio comunitate umană sau vreo organizație sănătoasă. Mai mult decât atât, din perspectivă antropologică, conform lui Mary Douglas, fiecare dintre noi este definit și profund afectat de încrederea pe care o dăruiește sau pe care o primește. Cu alte cuvinte, oricine a acceptat încrederea cuiva, sau a dăruit încredere celuilalt, cunoaște puterea legăturii sociale. În acest context, nu este deloc exagerată remarca lui La Rochefoucauld – „neîncrederea noastră îndreptățește înșelătoria celuilalt”. Cu acest gând, nu pare a fi de prisos să privim cu multă atenție, mai ales în acest context de criză sanitară,  la complexitatea construcției vieții organizaționale, la „frumusețea și urâțenia” deopotrivă a jocului continuu dintre executivi și ceilalți manageri, dintre manageri și subordonați, dintre angajații de pe același nivel ierarhic. De unde pornește construcția împreună, care este punctul de unde începe totul? Răspunsul este fără echivoc: încrederea... Iar oricine ocupă funcția de manager și este cu adevărat preocupat să reușească o dezvoltare organizațională sustenabilă este necesar să se întrebe dacă reușește să construiască încredere, dacă reușește să construiască o echipă de încredere, să dezvolte o cultură a colaborării și o organizație în care majoritatea participanților să se implice și să fie loiali. Egotism versus colaborare: strategii de evoluție Percepția comună asupra realității sociale și economice de astăzi ne poate induce adesea idei și concepții conform cărora să fii binevoitor cu semenii tăi, să ai încredere în ei, să te bazezi pe colaborarea cu ei pare o atitudine pierzătoare. Dar, partea bună este că lucrurile nu stau deloc așa dacă le privim în profunzime și pe termen lung. Un articol publicat în revista Science World nr. 17, martie-aprilie 2014, intitulat „Darwinismul înseamnă că persoanele binevoitoare sunt pierzătoare?”, ne-ar putea ajuta să descoperim o altă perspectivă. Totul pleacă de la teoria evoluției a lui Darwin, care este adesea simplificată prin ideea: ”supraviețuirea celui puternic, celui mai rezistent”. Deci, la prima vedere, am putea spune că „genele egoiste” favorizează persoanele „rele” în detrimentul celor „bune”. Numai că realitatea ne demonstrează că multe organisme, printre care și noi, oamenii, se descurcă mai bine dacă adoptăm atitudini precum altruismul și colaborarea. Biologii teoreticieni, utilizând simulări digitale pe parcursul a mii de generații, au investigat în ce măsură strategiile de colaborare pot ajuta la „lupta darwinistă”. Rezultatele lor confirmă că organismele care cooperează sunt mai rezistente decât cele „rele”, egoiste. Asta înseamnă că indivizii care colaborează sunt mai puternici și mai rezistenți decât cei „răi”, centrați doar pe sine, dar numai dacă adoptă și alte comportamente colaborative, precum: să fie deschiși și atenți la ceilalți indivizi, și să aibă încredere în alții, să fie toleranți și să le ierte greșelile ocazionale etc.

Până la urmă, am putea spune – şi n-am greși: egotismul versus colaborarea reprezintă o luptă între superioritate și modestie, între agresivitate și amabilitate, între cruzime și toleranță, între narcisism și iubire de oameni etc. O doză de iubire de semeni ar fi leacul cel mai potrivit în special pentru toți cei din vârful organizațiilor, care suferă de iluzia de a fi mai mult decât sunt. Dar să nu ne facem iluzii... Cercetările biologilor teoreticieni utilizând simulările digitale ne arată, de asemenea, că organizațiile de tipi buni nu rezistă pentru totdeauna: „câteodată, tipii răi conduc”. „Jocul încrederii și al răzbunării” în organizațiile actuale  La începutul anilor 2000, Ernst Fehr, profesor de cercetări economice experimentale  la Universitatea din Zürich, a pus la punct un experiment cunoscut sub numele de „jocul încrederii și al răzbunării”. Experimentul și-a propus să descopere tiparele prin care noi, oamenii, ne acordăm încredere unii celorlalți și ce facem în momentul în care încrederea ne este înșelată de către semenii noștri. În cadrul experimentului, fiecare dintre noi primește bani, să spunem 100 de euro, iar un partener anonim primește și el aceeași sumă. Experimentul are o succesiune de două episoade. În primul episod, dacă alegem să trimitem banii partenerului anonim, cercetătorii mai pun 300 de euro și astfel celălalt va avea 500 de euro. De aici și întrebarea: de ce să dăm din mână cei 100 de euro și pe ce anume ne bazăm când sperăm că partenerul anonim, în loc să-și păstreze toți banii, ne va trimite înapoi 250 de euro? Dacă partenerul nostru anonim gândește rațional, va păstra pentru el toți cei 500 euro. În mod firesc, noi știind acest lucru și gândind rațional, nu vom trimite banii (100 de euro), iar experimentul va lua sfârșit. În mod surprinzător la prima vedere, cercetările realizate în Elveția, Olanda, SUA etc. arată că majoritatea oamenilor au trimis cei 100 de euro și, de asemenea, mulți parteneri anonimi au returnat 250 de euro. Dar experimentul nu se oprește aici. În episodul al doilea, dacă partenerul anonim alege să păstreze cei 500 de euro, avem ocazia de a cheltui o parte din banii noștri (din buzunarul propriu) pentru a-l pedepsi pe așa-zisul nostru partener lacom. Astfel, pentru fiecare euro cheltuit din buzunarul propriu, cel care ne-a înșelat încrederea pierde 20 de euro. Dacă decidem să cheltuim 25 de euro, partenerul lacom va pierde toți cei 500 de euro. În mod rațional, ne așteptăm ca aceia care au pierdut bani să nu piardă și mai mulți cheltuind cu răzbunarea. Și cu toate acestea, majoritatea celor care au primit șansa de a se răzbuna pe cel care le-a trădat încrederea au profitat de aceasta, cheltuind cu scopul de a-l pedepsi. Mai mult decât atât, s-a constatat că ideea de a-și pedepsi partenerii lacomi le făcea plăcere celor care au decis să o facă. Concluzia experimentului „jocul încrederii și al răzbunării” ne arată că majoritatea oamenilor din organizațiile actuale, care se găsesc în diverse interacțiuni sociale și economice, se bazează pe principii iraționale – încrederea investită în ceilalți este preponderent irațională. Astfel, încrederea, ce poate fi privită drept pilonul care ține laolaltă orice organizație, rezidă în însăși natura umană, în predispoziția noastră de a crede în bunăvoința și buna-credință a celuilalt. Iar în momentul în care încrederea este înșelată, așa cum remarca Dan Ariely, se formează două instincte interne – încrederea și răzbunarea – fiecare fiind irațional, dar care, de-a lungul istoriei, au ajutat la progresul afacerilor, al societății și al întregii comunități umane. Dar să nu ne oprim aici cu interpretarea, pentru că în povestea „jocul încrederii și al răzbunării” există și alte perspective, cum ar fi, de pildă, cea culturală. Drept urmare, ne întrebăm cum anume influențează cultura unei organizații acordarea încrederii și pedepsirea nedreptății, refacerea echilibrului social. În organizațiile actuale, pattern-ul comportamental al majorității angajaților este de a acorda încredere executivului (bazându-se preponderent pe iraționalitate, pe intuiție sau pe instinct) și de a aștepta din partea acestuia un comportament just, echitabil (să li se răspundă cu aceeași monedă). În momentul în care acesta trădează încrederea, pattern-ul comportamental demonstrat de majoritatea este de a se implica în mod activ, de a restabili echilibrul social (de a căuta să-și facă dreptate pedepsindu-și managerul, dacă acesta nu s-a comportat conform așteptărilor, a fost egoist, lacom și inechitabil). Doar că pedepsirea făptașului nu este posibilă de data aceasta într-un mod fățiș. Și iată cum apare fenomenul disonanței organizaționale. Toți angajații competenți, cu valori și idealuri nobile vor părăsi organizația destul de repede, iar cei care vor rămâne se vor alia în diverse strategii ticăloase, dar care sunt singurele capabile să lupte cu balaurul. Iată care ar putea fi o cauză a faptului că majoritatea dintre angajații organizațiilor de astăzi nu se implică în ceea ce fac. Ar putea fi vorba despre răzbunare, despre încercarea de a restabili echilibrul... Cum să remodelăm o cultură a colaborării? Probabil că nu exagerăm dacă spunem că în multe companii actuale, și la comportamentele lor față de clienți și față de angajați în acest context de criză, lipsa de încredere organizațională este atât de profundă, încât orice formă de colaborare pare imposibilă. Totuși, cel puțin ca exercițiu de gândire, merită să ne întrebăm cum oare ar putea fi reconstruite încrederea și colaborarea? Mary Douglas ne oferă exemple despre cum încrederea reciprocă și colaborarea pot fi reconstruite într-o manieră durabilă. De exemplu, savanții din domeniul medicinei nucleare au o metodă satisfăcătoare prin care își verifică unii altora afirmațiile. Alte exemple de colaborare și încredere reciprocă, care se bazează pe un sistem comun de verificare, sunt cele dintre medic și pacient, profesor și elev. Cu alte cuvinte, într-o cultură sănătoasă a încrederii și a colaborării, instinctul (de a acorda încredere) este completat de un model rațional împărtășit, de verificare și, în cazuri extreme, de sancționare. Vorbim, așadar, despre o reconstrucție, o remodelare a culturii relațiilor și relaționării. Modelul cultural al reconstrucției colaborării este unul foarte simplu: 1. acordăm încredere (premisa de încredere); 2. adoptăm împreună cu celălalt un sistem de verificare reciprocă (reperele colaborării); 3. intervenim în situația în care celălalt fraudează încrederea noastră, pedepsindu-l. Este evident că astăzi, prin accentuarea neimplicării și pierderea loialității majorității angajaților, asistăm la un fenomen organizațional de răzbunare, de încercare de restabilire a echilibrului prin pedepsirea tuturor celor responsabili de trădarea încrederii acestora. Efectul paradoxal al pierderii încrederii la vârful organizațiilor Toți executivii doresc să reușească în poziția pe care o ocupă, dar mai puțin de o treime parcurg un drum al performanței superioare și doar circa 5% reușesc să aibă o performanță remarcabilă. Și asta se întâmplă pentru că orice construcție riguroasă și disciplinată a „meseriei” de manager și lider se înscrie pe axa colaborării cu ceilalți, știindu-se prea bine că astăzi nimeni nu poate reuși fără o echipă întreagă de colaboratori. Fără îndoială că piatra de temelie a bunei colaborări este încrederea, iar scopul încrederii este colaborarea bună. Din acest motiv, pierderea încrederii în conducerea de la vârful organizațiilor înseamnă tocmai pierderea oportunității unei bune colaborări, absolut necesară pentru saltul spre o performanță înaltă, cu atât mai mult, spre una excepțională. După 15 ani de studiu asupra colaborării din diferite organizații, Morten Hansen ne dezvăluie următorul paradox: „colaborarea bună amplifică punctele forte, dar colaborarea slabă este mai dăunătoare decât lipsa colaborării” (vezi Morten Hansen, Colaborarea, Editura Curtea Veche, București). Iar acest paradox trebuie bine înțeles de către toți cei aflați în fruntea organizațiilor de astăzi. Așadar, în noul context al organizațiilor, pierderea încrederii în conducerea de la vârful acestora va genera, cel mai adesea, nu lipsa colaborării organizaționale, ci o colaborare deficitară, ticăloasă, cu multiple fațete disimulate. Iar colaborarea deficitară nu este altceva decât un model cultural organizațional maladiv, explicitat prin conflicte generate de dorința fiecăruia de a avea dreptate, de discuții în contradictoriu despre cine ce trebuie să facă, scenarii politice și bârfe de clan etc. care anihilează inițiativele, creativitatea, urmărirea idealului de progres. Și un astfel de model cultural organizațional nu este altul decât cel al superiorității mascate în mediocritate sau incompetență și afectează chiar și pe cele mai performante companii. Exemplul profesorului Hansen de model de conducere care reușește să genereze un puternic efect sinergic îl are ca protagonist pe președintele John Fitzgerald Kennedy. Este vorba despre aselenizare, despre modelul de raționament în selectarea obiectivului și, apoi, de transpunere a acestuia în realitate într-un moment în care Uniunea Sovietică trimisese primul om în cosmos. Viziunea NASA, la acea vreme, era ca SUA să redevină liderul mondial în astronautică prin asigurarea predominanței în spațiu. Președintele Kennedy, adoptând un ideal mai îndrăzneț, cu un potențial de imagine spectaculos, a ales ca obiectiv: trimiterea primului om pe Lună, înaintea sovieticilor și înaintea încheierii anilor ‘60. Mesajul lui a fost atât de puternic încât a reușit să inducă participanților la aceste proiect (aproximativ 400.000 de oameni: savanți, cercetători, practicieni etc., cu viziuni și opțiuni diferite) un entuziasm contaminat declanșat de un scop asumat și de un ideal comun unificator. Ceea ce s-a întâmplat este deja o istorie binecunoscută: în 1969, Neil Armstrong a fost primul om care a pășit pe Lună. Din acest exemplu, putem sintetiza arhitectura conducerii de la vârful organizațiilor care reușește să creeze o cultură bazată pe buna colaborare: viziunea de dezvoltare să prefigureze un ideal comun, iar obiectivele să fie clare și concrete; să inspire pasiune și să se fundamenteze pe valori și motivații împărtășite de către participanții la viața organizațională și, nu în ultimul rând, să genereze o „competiție bună” (să îndemne nu doar la depășirea concurenței, ci mai ales la autodepășirea limitelor proprii, la autoperfecționare, la competiția fiecăruia cu sine însuși). Cu alte cuvinte, oricine ocupă poziții de la vârful organizațiilor de astăzi trebuie să înțeleagă că dezvoltarea organizației și modelarea unei culturi bazate pe o bună colaborare nu se reduce la rezolvarea ecuației maximizării profitabilității. Accesul către o performanță remarcabilă este, întotdeauna, însuși drumul de căutare a excelenței și care poate fi cu mare ușurință rătăcit în absența idealului și a valorilor nobile. În acest sens, Jim Collins l-a întrebat pe Morten Hansen de ce a ales să studieze colaborarea vreme de mai bine de 15 ani. Răspunsul lui Hansen  a fost: „pentru că, dacă oamenii ar ști să colaboreze adecvat, lumea ar funcționa pur și simplu mai bine.”

Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 269 Pentru abonare, click aici